unidad iv en formato pdf

IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
1
Unidad 4
Análisis Ambiental
4.1 Variables Ambientales Claves
Ante tanta información disponible es necesario darle un orden y prioridad de acuerdo a la
empresa de que se trate, según su giro y su tamaño, para lograr esto mencionaremos
algunas variable ambientales, de las cuales se puede elegir las que mas influencia tenga
para la empresa que nos ocupa:
Fuerzas Económicas
La inflación
Política monetaria
Tasas de interés
Movimiento en la bolsa
Disponibilidad de crédito
Tendencia de PIB
devaluación
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Geográficas
Estabilidad social
Niveles de preparación académica
Niveles de cultura en la población
Ubicación geográfica de las fuentes de trabajo e industrialización
Fuerzas Jurídicas, Gubernamentales y Políticas
La influencia de la política en las cuestiones económicas
La influencia de la política en el desarrollo empresarial
Las disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial
Las fuerzas jurídicas y el desarrollo empresarial.
Tecnológicas
cambios tecnológicos
Avances tecnológicos
Tecnología disponible
Situación de la empresa frente al desarrollo tecnológico
Competitivas
Logística del producto
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
2
la localidad del producto
Publicidad eficiente
De los escenarios ( micro y Macro ) se extraen, se obtiene las oportunidades y riesgos
que el ambiente ofrece a la empresa, se hace una lista de dichas oportunidades y
amenazas y desde luego es comprensible que no todas las oportunidades son igualmente
accesibles y lo mismo que no todas las amenazas son determinas para la empresa X por
esta razón la citada lista de oportunidades y amenazas hay que evaluarlas para conocer
cuales son las importantes, lo mismo sucede con los riegos, habrá algunos que resulten
una verdadera amenaza y otros que no sean así, para llevar a cabo esta labor la
planeación estratégica se vale de unas herramientas que se llaman :
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Matriz de Evaluación del Factor Interno ( MEFI)
Matriz de Evaluación del Factor Externo ( MEFE)
Matriz de Perfil Competitivo ( MPC)
Matriz de Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas (DOFA)
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ( PEEA)
Matriz del Grupo Consultor de Boston (GCB)
EJEMPLOS DE ALGUNAS VARIABLES AMBINTALES
FACTORES
VARIABLE AMBIENTAL
Relaciones Comerciales
Sociales
Acceso a los Mercados
Geográfica, demográfica, Competitiva
Logística del Producto
Tecnológicas, Competitivas
Proceso Automatizado
Tecnológica, Competitiva
No tiene potencial de crecimiento
Económicas, Tecnológicas
Existe poco apoyo para la capacitación
Sociales, Culturales
No existe comunicación
Sociales, Culturales
No hay una estructura organizacional
Tecnológica, Competitiva
La localidad del producto es única
Competitiva, Económicas
Publicidad eficiente
Competitivas, Económicas, Sociales, Culturales
Diversificación de productos
Competitiva
Tecnología de punta
Tecnológicas
El precio es alto en el mercado
Demográficas, Económicas, Competitivas, Geográficas
Tienen posición en el mercado
Geográficas, Competitivas, Demográficas
Cuenta con la formula autentica
Jurídicas, Competitivas, Tecnológicas, Culturales
La materia prima es de calidad
Competitivas y Tecnológicas
Tiene influencia en los consumidores
Competitivas, Sociales, Demográficas, Geográficas
Tiene gran utilidad en el proceso
Tecnológicas, Culturales
La producción se realiza a gran escala
Tecnológicas, Competitivas, Económicas
Tiene estabilidad económica
Económicas, Competitivas, Tecnológicas
Variables sumarios: PIB y Globalización
Económicas, Jurídicas
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3
4.2 Tecnicas Y Herramientas De Predicción ( Pronósticos)
METODOLOGÍA PARA PRONOSTICAR
Identificación de
Variables involucradas
Validar
Resultados
Datos históricos
de las variables
Cálculo del
pronóstico
Obtención de
información
Selección de
técnicas de
Pronósticos
Aplicación del
método
PRONOSTICOS PARA PRODUCTOS CONOCIDOS
El método más común para pronosticar las ventas de productos conocidos en el mercado
es:
þ Método de proyección
Este sistema se basa en la suspensión de que lo sucedido antes, continuara ocurriendo.
Se proyecta la relación de ventas a ingresos, tiempo u otros factores para determinar lo
que será las ventas en lo futuro. Una línea que pasa por los datos conocidos se proyecta
en la región a pronosticar para predecir cual será el volumen de ventas en periodos
futuros:
* Mercado
* Segmentaci6n del mercado
* Mercado real.
* Identificaci6n de variables involucradas
* Variable dependiente
þ Método de la opinión de la fuerza de ventas
La técnica común es pedirle a las vendedoras que pronostiquen las ventas de sus distritos
y teniendo estas estimaciones, hacer las revisar y ajustar con le gerente regional y
después por el gerente general en la oficina central, el grupo de staff puede por su cuenta
a parte elaborar sus pronósticos
Este nivel se puede hacer ajustes a los pronósticos como resultados de las decisiones de
la gerencia a incrementar a reducir la publicidad modificar productos abandonarlos (ya no
producirlos) o lanzar nuevos productos
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4
Este método tiene el merito de forzar a todos los niveles jerárquicos a pensar acerca de
su mercado y prospectos. Este método llega a ser una red importante de comunicación.
EVALUACION DEL METODO DE LA OPINIÓN DE LA FUERZA DE VENTA
þ Ventajas:
1.- Se utilizan a las personas que tienen mas conocimientos sobre el mercado.
2.- Se da la responsabilidad del pronóstico a las personas que deben producir los
resultados (fincar responsabilidades).
3.- Ofrece una forma de elaborar pronósticos cuando otras formas son inadecuadas o
imposibles de usar por ejemplo: pronosticar la demanda para un nuevo producto industrial
por lo cual no existen registros disponibles de ventas.
4.- Se utiliza cuando la empresa no puede hacer pronósticos sistemáticos, con sus
propios datos.
þ Desventajas:
1.- Es difícil de emplear en mercados donde los usuarios son numerosos a difíciles de
localizar.
2.- Dependen del buen juicio y cooperación de los clientes
3.- Se basan los pronósticos en especu1aciones, las cuales están sujetas a cambios
subsecuentes.
4.- Requieren un considerable gasto de tiempo y fuerza de trabajo.
4.3 Matriz De Evaluación De Factor Externo (MEFE)
El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar
toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta
herramienta de formulación de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los
procedimientos requeridos para la construcción de una MEFE son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero
recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20.
Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para organización.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
Factor externo clave
1. Situación económica
negativa del país
2. Asesoría especializada
de Bancomext
3. Incremento en los
precios de la materia
prima
4. Aparición de nuevos
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de
maquinaria y equipo
necesarios para la
empresa
Total
Variables
Amenaza
Ponderación
Clasificación
5
Resultado ponderado
Oportunidad
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy
importante).
La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito
de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores
deberá ser de 1.0.
En el ejemplo, nótese que la derogación, conforman el factor ambiental más importante
que afecta esta industria:
Factor externo clave
1. Situación económica
negativa del país
2. Asesoría especializada
de Bancomext
3. Incremento en los
precios de la materia prima
4. Aparición de nuevos
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de
maquinaria y equipo
necesarios para la empresa
Total
Variables
Amenaza
Ponderación
0.20
Oportunidad
0.10
Amenaza
0.30
Amenaza
0.20
Oportunidad
0.20
Clasificación
Resultado ponderado
1.0
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una amenaza importante
Una amenaza menor
Una oportunidad menor
Una oportunidad importante
(1)
(2)
(3)
(4)
A la organización: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El
desplazamiento de la población, hacia el oeste y el sistema de información
computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes tasas de
interés.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Factor externo clave
1. Situación económica
negativa del país
2. Asesoría especializada
de Bancomext
3. Incremento en los
precios de la materia prima
4. Aparición de nuevos
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de
maquinaria y equipo
necesarios para la empresa
Total
Planeación y Control Estratégico
Variables
Amenaza
Ponderación
0.20
Clasificación
1
Oportunidad
0.10
4
Amenaza
0.30
3
Amenaza
0.20
2
Oportunidad
0.20
4
6
Resultado ponderado
1.0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable:
Factor externo clave
1. Situación económica
negativa del país
2. Asesoría especializada
de Bancomext
3. Incremento en los
precios de la materia prima
4. Aparición de nuevos
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de
maquinaria y equipo
necesarios para la empresa
Total
Variables
Amenaza
Ponderación
0.20
Clasificación
1
Resultado ponderado
0.20
Oportunidad
0.10
4
0.40
Amenaza
0.30
3
0.90
Amenaza
0.20
2
0.40
Oportunidad
0.20
4
0.80
1.0
2.70
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la
MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organización será 4.0 y el
resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por
tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría
una organización que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta
empresa compiten una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a
atractivo general.
4.4 La Matriz De Evaluación Del Factor Interno (MEFI)
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las
empresas. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa
las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
7
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser
un enfoque científico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa.
Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente.
Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una
lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el siguiente Ejemplo Paso a paso.
Factor interno clave
1. No se imparten cursos
de capacitación a los
empleados
2. Alta calidad del
producto
3. Gran aceptación del
producto por parte de los
consumidores
4. Incremento constante
de ventas
5. Los costos de
producción son altos
6. Poca diversificación de
productos.
Total
Variables
Debilidad
Ponderaciones
Clasificación
Resultado ponderado
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Debilidad
Debilidad
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en
cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o
debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben
totalizar 1.0
Factor interno clave
1. No se imparten cursos de
capacitación a los empleados
2. Alta calidad del producto
3. Gran aceptación del
producto por parte de los
consumidores
4. Incremento constante de
ventas
5. Los costos de producción
son altos
6. Poca diversificación de
productos.
Total
Variables
Debilidad
Ponderaciones
0.22
Fortaleza
Fortaleza
0.18
0.10
Fortaleza
0.15
Debilidad
0.30
Debilidad
0.05
Clasificación
Resultado ponderado
1.0
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una debilidad importante
(1)
Una debilidad menor
(2)
Una fortaleza menor
(3)
Una fortaleza importante
(4)
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Factor interno clave
1. No se imparten
cursos de capacitación
a los empleados
2. Alta calidad del
producto
3. Gran aceptación del
producto por parte de
los consumidores
4. Incremento
constante de ventas
5. Los costos de
producción son altos
6. Poca diversificación
de productos.
Total
Planeación y Control Estratégico
Variables
Debilidad
Ponderaciones
0.22
Clasificación
2
Fortaleza
0.18
4
Fortaleza
0.10
3
Fortaleza
0.15
3
Debilidad
0.30
1
Debilidad
0.05
2
8
Resultado ponderado
1.0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable:
Factor interno clave
1. No se imparten
cursos de capacitación
a los empleados
2. Alta calidad del
producto
3. Gran aceptación del
producto por parte de
los consumidores
4. Incremento
constante de ventas
5. Los costos de
producción son altos
6. Poca diversificación
de productos.
Total
Variables
Debilidad
Ponderaciones
0.22
Clasificación
2
Resultado ponderado
0.44
Fortaleza
0.18
4
0.72
Fortaleza
0.10
3
0.30
Fortaleza
0.15
3
0.45
Debilidad
0.30
1
0.30
Debilidad
0.05
2
0.10
1.0
2.31
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organización.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar
de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los
resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición
interna, mientras que líos menores de 2.5 muestran una organización con debilidades
internas.
Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total ponderado de
2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica
interna general.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
9
4.5 Auditoria Interna
La auditoria estratégica: es el examen de evolución de las operaciones de una
organización que están afectadas por el proceso de administración estratégica. El alcance
de esta clase de auditoria puede ser amplio haciendo hincapié en todos los aspectos
propios de un proceso de administración estratégica, o puede ser más reducidos
enfocándola desde un punto de vista mas limitado poniendo de relieve algún aspecto
completo del proceso como puede ser el análisis ambiental.
Por otra parte la auditoria estratégica puede tener un carácter muy formal apegándose
estrictamente a lo establecido y en las normas y procedimientos vigentes en la
organización o muy informal, dejando a la discreción de los administradores la decisión
sobre las mediciones organizativas y que hay que aplicar cuando hay que aplicarlas.
Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal e impuntual la auditoria
estratégica a de promover la integración de funciones interrelacionadas. Para cumplir con
esto la auditoria estratégica muchas veces esta a cargo de equipos directivos
transfuncionales. No puede prescribirse un método efectivo para llevar acabo una
auditoria estratégica de modo que cada organización a de diseñar e implantar sus propias
auditorias que satisfagan sus necesidades concretas.
þ Definición de Auditoria
La auditoria puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y evaluar de
manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y
otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así
como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios
establecidos para el caso».
Por otra parte la auditoria constituye una herramienta de control y supervisión que
contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite
descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.
Otro elemento de interés es que durante la realización de su trabajo, los auditores se
encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías de avanzada en las entidades, por lo
que requieren de la incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos
técnicos, así como de conocimientos cada vez más profundos de las técnicas informáticas
más extendidas en el control de la gestión.
þ Alcance de la Auditoria:
Asesorar a la gerencia con el propósito de:
1. Delegar efectivamente las funciones.
2. Mantener adecuado control sobre la organización.
3. Reducir a niveles mínimos el riesgo inherente.
4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organización, contable, financiera,
administrativa, operativa.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
10
þ Objetivos Generales
Velar por los cumplimientos de los controles internos establecidos
Revisión de las cuentas desde el punto de vista contable, financiero, administrativo y
operativo.
∙ Ser un asesor de la organización.
∙
∙
þ Específicos
Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicación de los controles internos.
Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos
vigentes.
∙ Comprobar el grado de confiabilidad de la información que produzca la organización.
∙ Evaluar la calidad del desempeño en el cumplimiento de las responsabilidades
asignadas.
∙ Promover la eficiencia operacional.
∙
∙
þ Auditoria Interna y Auditoria Externa
La auditoria interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a
la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados
económicamente. La auditoria interna existe por expresa decisión de la Empresa, o sea,
que puede optar por su disolución en cualquier momento.
Por otro lado, la auditoria externa es realizada por personas afines a la empresa auditada;
es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoria Interna,
debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
La auditoria informática interna cuenta con algunas ventajas adicionales muy importantes
respecto de la auditoria externa, las cuales no son tan perceptibles como en las auditorias
convencionales. La auditoria interna tiene la ventaja de que puede actuar periódicamente
realizando Revisiones globales, como parte de su Plan Anual y de su actividad normal.
Los auditados conocen estos planes y se habitúan a las Auditorias, especialmente cuando
las consecuencias de las Recomendaciones habidas benefician su trabajo.
En una empresa, los responsables de Informática escuchan, orientan e informan sobre las
posibilidades técnicas y los costes de tal Sistema. Con voz, pero a menudo sin voto,
Informática trata de satisfacer lo más adecuadamente posible aquellas necesidades. La
empresa necesita controlar su Informática y ésta necesita que su propia gestión esté
sometida a los mismos Procedimientos y estándares que el resto de aquella. La
conjunción de ambas necesidades cristaliza en la figura del auditor interno informático.
En cuanto a empresas se refiere, solamente las más grandes pueden poseer una
Auditoria propia y permanente, mientras que el resto acuden a las auditorias externas.
Puede ser que algún profesional informático sea trasladado desde su puesto de trabajo a
la Auditoria Interna de la empresa cuando ésta existe.
Finalmente, la propia Informática requiere de su propio grupo de Control Interno, con
implantación física en su estructura, puesto que si se ubicase dentro de la estructura
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
11
Informática ya no sería independiente. Hoy, ya existen varias organizaciones Informáticas
dentro de la misma empresa, y con diverso grado de autonomía, que son coordinadas por
órganos corporativos de Sistemas de Información de las Empresas.
Una Empresa o Institución que posee auditoria interna puede y debe en ocasiones
contratar servicios de auditoria externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para la cual los servicios
propios no están suficientemente capacitados.
∙ Contrastar algún Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos
de emisión interna de graves recomendaciones que chocan con la opinión generalizada
de la propia empresa.
∙ Servir como mecanismo protector de posibles auditorias informáticas externas
decretadas por la misma empresa.
∙
Aunque la auditoria interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue
siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditorias externas
como para tener una visión desde afuera de la empresa.
La auditoria informática, tanto externa como interna, debe ser una actividad exenta de
cualquier contenido o matiz "político" ajeno a la propia estrategia y política general de la
empresa. La función auditora puede actuar de oficio, por iniciativa del propio órgano, o a
instancias de parte, esto es, por encargo de la dirección o cliente.
þ Definición de Auditoria Interna
Es aquélla cuyo ámbito de su ejercicio se da por auditores que dependen o son
empleados de la misma organización en que se practica. El resultado de su trabajo es con
propósitos internos o de servicio para la misma organización. El objetivo de la auditoria
administrativa es apoyar a los miembros de la organización en el desempeño de sus
actividades.
þ Beneficios de la Auditoría Interna
La auditoria interna permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son
efectivos. Hace recomendaciones para el mejoramiento de las políticas, procedimientos,
sistemas, etc.
∙
∙
∙
∙
∙
∙
Permite verificar continuamente la efectividad de los controles establecidos.
Tipos de auditoria interna:
Auditoria realizada por el presidente
Auditoria realizada por el jefe de unidad
Auditoria realizada por el personal de control de calidad
Auditoria mutua de control de calidad
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
12
þ Auditoria Gerencial
La auditoria gerencial se integra, como uno de los pilares, dentro del sistema de control y
auditoría; está constituido por el conjunto de medidas y métodos adoptados y aplicados
por cada institución en cumplimiento de sus ineludibles obligaciones gerenciales; y, tiene
por objeto salvaguardar los recursos, garantizar la confiabilidad y corrección de las
operaciones y de la información, estimular la adhesión a las políticas y normas
establecidas y, promover la economía y la eficiencia en el uso de los recursos y la
efectividad en el logro de los resultados. El rol gerencial se concentra en la obtención de
los mejores resultados con los menores esfuerzos y recursos.
þ Auditoria De Mercadeo
LLa mercadotecnia, cuando se analiza desde el punto de vista tradicional, comprende
actividades de crucial importancia para cualquier empresa. No hay negocios si no hay
vente; para que las ventas funcionen se necesita publicidad y promoción de ventas.
Cualquier esfuerzo será inútil si no se planea y se promueve el producto en la forma
adecuado.
¿ Qué pasa si los productos no son distribuidos correcta, eficiente y económicamente? En
la actualidad se habla mucho acerca de los mayores y menores precios que hay que
pagar por la conquista de los mercados. Es por ello que resulta importante saber si los
aspectos financieros de la mercadotecnia son administrados correctamente.
Con frecuencia, cuando algo falla, ¿nos empeñamos en buscar un culpable? En este caso
se suele pensar que los vendedores son siempre los responsables. No importa si el área
de crédito o de producción no funciona con eficiencia. Invariablemente el área de ventas
será el punto de referencia. Tal aseveración resulta lógica si tomamos en cuenta que la
función de ventas es, por así decirlo, la caja de resonancia de todo lo bueno y lo malo que
sucede en la empresa: si se maneja mal el crédito, las ventas caen de inmediato; si la
calidad no es la apropiada, las ventas se derrumban.
Es por ello que resulta de primordial importancia tomar en consideración factores como el
impacto que ejercen las campañas de publicidad y promoción; la calidad de la distribución
del producto y/o servicio con que se trata de satisfacer las necesidades del mercado; la
dirección que puede tomar las finanzas a través de la mercadotecnia; los aciertos en la
planeación y el desarrollo de nuevos productos así como la cantidad y calidad de la
investigación de mercados, y, desde luego, el desempeño de las ventas. Todos estos
factores deben controlarse en forma técnica y planeada con el mismo criterio y con
similares exigencias a las que rigen las otras actividades fundamentales de la empresa.
Sólo así se podrían deslindar responsabilidades y hacer planes realistas para lograr el
progreso de la empresa.
Por lo general, la auditoría de mercadotecnia se define como un examen y evaluación de
los objetivos, políticas y programas de mercadotecnia, así como del marco ambiental que
ha normado su estructura, forma y dirección.
Así entendida, la auditoría de mercadotecnia comprende:
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
13
(a) Un análisis del mercado en el que se mueve la empresa (población, ingresos,
tendencias, competencia, etc.)
(b) Una revisión sistemática, crítica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia
(ventas, planeación y desarrollo de producto, publicidad, etc.)
(c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, políticas y procedimientos
del área (territorios, cuotas, mecanismos distributivos, promociones, etc.).
(d) Una evaluación de la organización que conforma las relaciones tanto internas como
externas, así como de las características del personal que labora en ella (organigrama,
personal, adiestramiento, motivación, etc.).
Por lo tanto, la auditoría de mercadotecnia, en su más completa expresión, revisa la forma
en que se practican las funciones de cada área y realiza un análisis riguroso con respecto
a la observancia que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de
organización, el personal con el que se cuenta y conforme a las características del
mercado en el que se desenvuelve la empresa.
þ Auditoria Financiera
Es asegurar confiabilidad e integridad de la información financiera y la complementaria
operacional y administrativa. Así como los medios utilizados para identificar, medir,
clasificar y reportar esa información. Otra definición es, el examen total o parcial de la
información financiera y la correspondiente operacional y administrativa, así como los
medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información.
Su objetivo es el examen total de información financiera y la complementaria operacional
y administrativa con objeto de expresar una opinión para efectos internos sobre las
cuentas, rubros o conceptos examinados.
Quien cuenta con información confiable, veraz, oportuna, completa, adquiere un poder.
Poder para hacer, para cambiar cosas y situaciones, para tomar mejores y bien
soportadas decisiones. De aquí surge la vital importancia de la Auditoria Financiera como
elemento de la administración que ayuda y coadyuva en la obtención y proporcionar
información contable y financiera y su complementaria operacional y administrativa, base
para conocer la marcha y evolución de la organización como punto de referencia para
guiar su destino.
Para que la información financiera goce de aceptación de terceras personas, es necesario
que un Contador Público Independiente le imprima el sello de confiabilidad a los estados
financieros a través de su opinión escrita en un documento llamado Dictamen.
þ Auditoria de Producción
Es la Evaluación de los controles y normas actuales de los sistemas en producción para
determinar su seguridad y fiabilidad, tanto a nivel física como electrónico, esto incluye el
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
14
acceso de los usuarios al sistema, bitácoras, recuperaciones en caso de desastre,
políticas de seguridad y respaldo etc.
þ Auditoria de investigación y desarrollo
La investigación de mercados establece interrogantes que inquietan: ¿ Se necesita el
producto? ¿Responde a una necesidad? ¿Tiene la calidad adecuada? ¿ Se cuenta con la
capacidad para producir el producto que satisfaga la necesidad requerida?
La incidencia de los costos de distribución es cada vez mayor dentro del costo total. Por
ello, los empresarios consideran con más interés la práctica de una mercadotecnia que
sea rentable; que produzca como cualquier otra inversión. No sólo en términos de pesos y
centavos, sino en términos de calidad que se traduzca en un proyecto que logre una
óptima satisfacción y lo coloque en un lugar preponderante dentro del mercado.
Los directivos miden el rendimiento de la organización a través de métodos que son de
aceptación general. Una manera de categorizar estos métodos, es dividiéndolos en 2
clases: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Si bien esta pauta es útil para
desarrollar un entendimiento de los métodos de medición que son propios de la auditoria
estratégica, existen otros métodos que no se ajustan plenamente a estas dos categorías
si no que representan una combinación de ambas clases.
Estas medidas proporcionan valoraciones de la organización en forma de datos no
numéricos que se resumen y organizan en forma subjetiva antes de extraer conclusiones
en las que pueden basarse “en las actividades de control estratégico”. Muchos directivos
sostienen que las mejores mediciones cualitativas que pueden realizarse en la
organización son simples respuestas a preguntas críticas formuladas para reflejar
aspectos importantes de las operaciones de la organización.
4.6 Matriz Del Factor Competitivo (MPC)
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores mas importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores
mas representativos de nuestro mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito como el objeto de indicar
la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria
0.0 sin importancia
1.0 muy importante
Nota: la suma debe ser igual a 1.0
3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a nuestra empresa la
debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
a
a
a
a
Planeación y Control Estratégico
15
debilidad grave
debilidad menor
fortaleza menor
fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El mas alto indicara
al competidor mas amenazador y el menor al mas débil
Nota: Investigar a la competencia, cuando menos 3 debilidades y fortalezas
Factor clave de éxito
Gama de productos
DITSSA
Central de forjado TORMEX S.A.
Result.
Result.
Result.
Ponderación Clasif. Ponder. Clasif. Ponderc Clasif. Ponder.
0.1
2
0.2
3
0.3
2
0.2
Competitividad de los precios
0.2
3
0.6
4
0.8
3
0.6
Experiencia
0.15
2
0.3
4
0.6
2
0.3
Posición financiera
0.05
2
0.1
3
0.2
2
0.1
Calidad del producto
0.15
3
0.45
3
0.5
3
0.45
Personal especializado
0.1
1
0.1
3
0.3
2
0.2
Publicidad
0.1
1
0.1
3
0.3
2
0.2
Tecnología
0.15
3
0.45
3
0.5
3
0.45
Total
1
2.3
3.4
2.5
La ponderación de las demás empresas se obtiene multiplicando la ponderación de
nuestra empresa por la clasificación de la competencia.
Factor clave de éxito
Gama de productos
Competitividad de los
precios
Experiencia
Central de Forjado Aburto
TORMEX S.A.
3
2
tiene como variedad por lo menos
cuenta con poca diversidad de
15 productos
productos como tornillos, tuercas
y pijas
3
4
mantiene precios nacionales que
los precios son flexibles
le permiten competir
2
4
para experiencia puesto que tiene
amplia experiencia con 46 años
5 años
2
3
tiene problemas de
para experiencia puesto que tiene
5 años
financiamiento
Posición financiera
3
buena calidad competitiva
Calidad del producto
Personal
especializado
Publicidad
Tecnología
1
poca especialización puesto que
tienen poco tiempo en el puesto
1
no existe publicidad
3
tecnología actual
3
calidad aceptaba a través de los
años
3
personal con gran experiencia en
el mercado
3
cuenta con medios de publicidad
3
tecnología actual
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
DITSSA
2
son 5 los productos que maneja
3
precios justos sin margen de
negociación
2
es mínima pero conocen el
mercado (necesidades)
2
tiene vueltas.
Poco constantes y no inyectan
capital
3
calidad aceptable
2
roce frecuente de personal
2
escasa publicidad en anuncios
3
tecnología competente
IPN / UPIICSA
4.7 Matriz
(DOFA)
Planeación y Control Estratégico
16
de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
La matriz DOFA tiene un alcance amplio y hace hincapié en aspectos diferentes a la
matriz de portafolios de negocios por lo cual no la reemplaza.
La matriz DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático, que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades con las fortalezas y las debilidades en
temas de una organización.
Por lo regular se recomienda que las compañías identifiquen sus fortalezas y debilidades,
así como las oportunidades y amenazas existente en el ambiente del entorno. Sin
embargo, a menudo ce paca por alto que para combinar estos factores quizá ce requieran
decisiones estratégicas claras. Para sistematizar estas selecciones se ha propuesto la
matriz DOFA en la cual:
La "D” representa amenazas
La "O" representa oportunidades
La “F" representa debilidades
La "A" representa fortalezas
MATRIZ DOFA PARA LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Factores
Externos
Oportunidades (O)
•
•
•
Fortalezas (D)
Factores
Internos •
Internas
•
Finanzas
•
Mercadotecnia
•
Investigación y desarrollo
•
Ingeniería
Estrategias (DO)
Debilidades (F)
En las áreas que aparecen en el cuadro
de fortalezas
Estrategias (FO)
Condiciones económicas actuales Ocupar puntos fuertes para aprovechar Desarrollo para superar las debilidades
oportunidades
con e fin de aprovechar las
y futuras
oportunidades
Cambios políticos sociales
Nuevos productos
Amenazas (A)
Estrategias (DA)
•
•
Uso de punto fuertes para hacer frente Atrincheramiento
conversión
a las amenazas o evitarlas
Competencia
Carencia
Estrategias (FA)
liquidación
o
4.8 Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De Acción (PEEA)
La PEEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias
para conseguir el equilibrio en el mercado, se relaciona con la matriz DOFA.
Esta matriz es la segunda en importancia en la etapa 2. Según el diagrama esta matriz es
un marco de4 cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de esta matriz son:
fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA) y fortaleza
en la industria (FI). Las dos dimensiones internas FF y CV así como las externas EA y FI
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
17
se pueden considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una
organización.
Hay variantes que podrían abarcar cada una de las dimensiones representadas en los
ejes de la PEEA de acuerdo con la organización a que ellas se refiera. Ejemplos de
variables: Tasa de retorno de la inversión, apalancamiento (endeudamiento), liquidez,
capital de trabajo y flujo de efectivo. Estos factores se consideran vitales para determinar
la fortaleza financiera de una organización. La PEEA debe adaptarse a la organización
particular que se estudia y basarse preferiblemente en información real.
Los pasos que se requieren para el desarrollo de la PEEA:
1) Para FF y FI, asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor),
cada una de las variables que abarque estas dimensiones. Para la EA y VC asignar un
valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el pero) a cada una de las variables.
2) Calcular un resultado promedio para FF, VC, F! Y EA sumando las calificaciones de
factor a cada dimensión y dividir entre el numero de variables incluidas en la respectiva
dimensión.
3) Marcar los resultados para FF, VC. FI y EA con el eje correspondiente en la PEEA.
4) Sumar los resultados sobre el eje x y marcar el punto resultante sobre "X". Sumar los
dos resultados en "Y" y marcar el punto resultante sobre "Y".
5) Dibujar un vector direccional desde el origen dela Matriz PEEA, pasando por el nuevo
punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategia (agresivas, competitivas,
defensivas o conservadoras), más apropiadas para la empresa.
Con la matriz DOFA es posible comparar a la empresa que nos ocupa con los más
cercanos competidores para determinar en una gráfica.
FF
Conservador
Agresivo
FI
VC
Competitivo
Defensivo
EA
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
18
Ejemplo
Variables
Valor
1) Tasa de retorno de la inversión
2) Apalancamiento
3) Liquidez
4) Capital de trabajo
5) Flujo de efectivo
Fortaleza financiera l
3
4
3
4
5
3.8
Variables
Valor
1) M.O.
2) Tecnología de punta
3) Máq. y Equipo
4) Alta Prod.
5) M.P. de calidad
Fortaleza industrial
3
4
3
3
4
3.4
Ventaja
Competitiva
Fortaleza
Financiera
3.8
FI
VC
Estabilidad
Ambiental
Fortaleza de
la Industria
3.4
EA
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
19
Variables de la PEEA
Posición Estratégica Interna
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
FF
Tasa de retorno de la inversión
Apalancamiento (endeudamiento)
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de calidad del mercado
Riesgo que implica el negocio
Posición Estratégica Externa
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
FI
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad Financiera
Conocimientos Tecnológicos
Utilización de Recursos
Intensidad de Capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad, utilización del capital.
VC
1) Participación en el mercado
2) Calidad del producto
3) Ciclo de vida del producto
4) Lealtad del consumidor
5) Utilización de la capacidad de competencia
6) Conocimientos tecnológicos
7) Control cobre proveedores y
distribuidores.
EA
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Cambios Tecnológicos
Taca de Inflación
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de producto
Barrera para entrar al mercado
Presión competitiva
Elasticidad precio de la demanda
Cuando se localiza en el sector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la
matriz, significa que está en excelente posición de utilizar sus fortalezas internas con el
objetivo de:
a) Aprovechar las oportunidades externas
b) Vencer las debilidades internas
c) Eludir las amenazas externas
Por tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, desarrollo de los
productos, la integración hacia delante, integración hacia atrás, integración horizontal,
diversificación de conglomerado, diversificación concéntrica, diversificación horizontal
o una combinación de ellos puede ser factibles, teniendo en cuenta las circunstancias
específicas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante consumados o cuadrante superior
izquierdo de la matriz lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la
firma sin tomar riesgos excesivos.
Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el mercado,
desarrollo de productos y diversificación concéntrica.
El vector direccional puede estar situada en el cuadrante izquierdo de la PEEA, lo cual
sugiere que las estrategias defensivas son las mas apropiadas.
Finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho, indicando
estrategias de tipo competitivo que incluye, integración horizontal hacia delante y hacia
atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
asociación.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
20
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Ventas
en
Millones de $
7
-
6
Gamesa
Famosa
Tres estrellas
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
Años
(1) Introducción
(3) Crecimiento
(4) Madurez
(5) Saturación
(6-7) Rechazo o declinación
4.9 Matriz Del Grupo Consultor De Boston (GCB)
Con el propósito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas el
BCG; desarrolla la Matriz de crecimiento - participación "en la cual cada negocio es
ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes a partir del concepto de curva de experiencia y
de costos dinámicos se define el concepto tradicional de ciclo de vida de un producto y se
vincula con el grado de participación relativa en el sector y con el nivel de crecimiento de
mercado.
El eje horizontal corresponde, a la participación relativa en el mercado logrado por la
empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio
analizado.
El eje vertical, indica el crecimiento en el mercado representado la atracción del mercado
en el cual el producto esta posesionado.
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
Tasa de
crecimiento
en el
mercado
Alta
Estrellas
Interrogativas
Baja
Vacas
Perros
Fuerte
Débil
21
Participación Relativa en
el Mercado.
IMPLICACIONES EN EL EVENTO AL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO QUE SURGE DE LA MATRIZ
B.C.E.
Tipo de negocio
Estrellas
Vacas
Signos de
interrogación ?
Perros
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
Estrategias en
función de la
participación en el
mercado
Crecer o mantenerse
Rentabilidad
requerida
Inversión
requerida
Flujo neto de
fondos
Alta
Alta
Mantenerse
Crecer
Alta
Nula o negativa
Baja
Muy alta
Cosechar o
desintervenir
Baja o negativa
Desintervenir
Alrededor de 0 o
nula
Altamente positivo
Altamente
negativa
Positivo
«
Estrellas
•
•
F
O
N
D
O
S
Interrogantes
•
Requieren inversión.
Aportan alta participación en el
mercado.
Requieren mucha inversión
Vacas Lecheras
•
Generan fondos y aportan gran
utilidad
Perros
•
•
•
Baja participación
Baja utilidad
No requieren fondos.
D
E
Generación de fondos
* Ver razones financieras
considerar balance general
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Contar con una cantidad
determinada de efectivo
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
22

Download Report