GESTIÓN DEL TALENTO EN EL GRUPO REZIDOR

GESTIÓN DEL TALENTO EN EL
GRUPO REZIDOR: CASO DE
ESTUDIO
motivar a un equipo. Los directivos respondieron al
estudio con la necesidad de poner en papel aquellos
mejores comportamientos fáciles de identificar por los
trabajadores, y así no correr el riesgo de que se
convirtieran en clichés.
Arturo Cuenllas Soler
¿Qué entendemos por talento y gestión del talento?
Tomando la definición del CIPD’s (Chartered Institute
of Personnel and Development), el talento se refiere
a aquellas personas que pueden marcar la diferencia
en el rendimiento de una empresa, bien por su
contribución inmediata o por el potencial que podrían
tener en el largo plazo. La gestión del talento es pues
la atracción sistemática, la identificación, el
compromiso, la retención y el desarrollo de aquellos
individuos con un potencial más alto para aportar
mayor valor a la organización.
En el sector hotelero, y especialmente en las
pequeñas y medianas empresas, existe un
importante desconocimiento sobre lo que implica y
significa gestionar el talento. Norma D’AnnunzioGreen, de la Universidad de Derecho y Management
de Naiper en Edimburgo, investigó los retos y las
oportunidades de la gestión del talento en hoteles,
concluyendo, que era necesario crear un lenguaje
común para definir lo que entendemos por talento en
cada organización. Cuando se preguntaba a estas
empresas del estudio qué competencias y
comportamientos se entendían por talentosos,
surgían respuestas comunes como: pasión
trabajando, liderar con el ejemplo o la habilidad para
Este caso de estudio es un buen ejemplo para definir
ese “lenguaje común” de la gestión del talento en
organizaciones. También es un buen caso de estudio
para mostrar a cualquier empresa cómo puede
desarrollar su talento internamente. Cuando se trata
de priorizar en el desarrollo de personas Rezidor
predica con el ejemplo, pues ha hecho de la gestión
del talento un asunto estratégico. Esto es muy
interesante en un sector como el hotelero, conocido
por su baja reputación laboral; con salarios muy
bajos, turnos de trabajo difíciles, competencias
laborales de poco recorrido y autonomía limitada.
Algunos estudios han señalado altos niveles de
deserción entre graduados en dirección hotelera; se
han calculado cifras de hasta el 50% de graduados
cambiando de carrera y profesión a otras industrias
(Barron 2008).
“Nuestro negocio se basa en un 100% en las
personas”, escribió el fundador y ex-CEO de JetBlue
Airlines, David Neeleman. Neeleman ha sido un
empresario único capaz de fundar tres compañías
aéreas, y un brillante emprendedor que siempre ha
priorizado en el desarrollo del talento en sus
compañías. “La verdad es que ya se vuelve un poco
molesto cuando la gente habla de nuestras
televisiones a bordo [JetBlue fue la primera aerolínea
en ofrecer servicio de TV en directo en todos los
asientos] y nuestras butacas de cuero y nuestros
aviones nuevos…Estas cosas están muy bien, y
contribuyen a diferenciar el producto, pero no serían
de mucha importancia si no tuviéramos a las mejores
personas del sector detrás, sirviendo al cliente. Son
ellos quienes trabajan muy duro cuidando a nuestros
clientes en el día a día.”
Para construir una marca poderosa, no basta sólo
con ofrecer un buen producto, se tiene que ofrecer
también un gran servicio. Pero proveer un servicio
que supere expectativas, no es tarea fácil. Aquellas
organizaciones que lo consiguen suelen tener pocos
fallos en sus operaciones, y puede decirse que sus
empleados son sus mejores embajadores de marca.
Esto no es ninguna coincidencia. Es el resultado de
un gran trabajo desarrollando a personas y
gestionando su talento. “Si tienes 35.000 empleados
y entre ellos no hay mucha gente brillante, entonces
estás haciendo un mal trabajo.” Llegó a afirmar en
una entrevista Kurt Ritter, ex-CEO de Rezidor.
“Podría darte mucho ejemplos, casos de éxito. En
cualquier caso, creo que es una particularidad de
nuestra compañía que una camarera de pisos, o
cualquier otro trabajador, pueda llegar hasta la cima,
pues estará en ellos y su capacidad parar desarrollar
sus habilidades.”
Ejecutivos y personal de recursos humanos en el
corporativo, responsables de personal en los hoteles,
directores regionales, directores de área, directores
de hotel y responsables de departamento… Todos
ellos, son responsables en este proceso. En Rezidor,
el talento se considera como una materia prima de
mucho valor, que continuamente se está midiendo y
evaluando. Un primer resultado de este trabajo, se ve
en mayores índices de retención de clientes, a
consecuencia de aumentar considerablemente la
motivación de sus trabajadores. El segundo resultado
se materializa en una organización más inteligente
que dispone de empleados con mayor compromiso y
conocimiento; equipos de mayor rendimiento, y
mayores niveles de autonomía y responsabilidad.
«Un hotel, como cualquier
otro negocio, no sólo tiene
que ser gestionado de
acuerdo a unas habilidades
técnicas específicas del
sector, sino que también
necesita de otras
competencias más genéricas
como: la gestión financiera, la
perspectiva estratégica, el
liderazgo de personas, la
innovación y las ventas»
“Puede que Rezidor no sea la única organización
que desarrolla a sus empleados ofreciendo formación
continua, o que promueva el talento promocionando
internamente a su gente”, me advertía Jan Spooren,
director de desarrollo de personas para Rezidor. “Lo
que sí creo que es único en nuestro caso, es la
manera en la que lo hemos estructurado. La forma en
la que hemos diseñado nuestros procesos para
desarrollar a nuestras personas.”
Estrategia 4D y Ruta 2015 en
Rezidor
En enero del 2013, Wolfgang M. Neumann fue
nombrado nuevo CEO sucediendo a Kurt Ritter, uno
de los CEO más admirados y con más antigüedad del
sector hotelero. “Es un honor sustituir a Kurt Ritter, y
estoy ansioso por liderar nuestra ambiciosa
estrategia Ruta 2015. Seguiremos priorizando en
satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
accionistas y propietarios, y seguiremos
construyendo una cultura única con nuestros
empleados,” declaraba Neumann. A través de Ruta
2015 Rezidor espera aumentar su porcentaje de
EBITA, entre el 6 al 8 por ciento para el año 2015. La
estrategia de marca es una prioridad en la
generación de ingresos, incluyendo acciones y
alianzas estratégicas globales con Carlson, iniciativas
de ahorro en costes, programas de gestión de
activos, y la expansión de nuevos hoteles dentro del
porfolio de marcas.
Al mismo tiempo, en 2013, Rezidor lanzó su
estrategia multidimensional con la misión única de
proveer un servicio excepcional a través de su
filosofía “!Sí, puedo hacerlo!” Los cuatro pilares
básicos de lo que llaman su estrategia 4D son: (1)
Desarrollar personas y el talento: atraer, capacitar
y retener a las mejores personas, y al mismo tiempo
crear una cultura de alto rendimiento que se centre
en los resultados. (2) Deleitar a los clientes:
proporcionar la promesa de marca de Rezidor, crear
momentos únicos y experiencias memorables para
todos los clientes en cada hotel. (3) Desarrollar el
negocio: continuar innovando y asegurarse que las
fuentes principales de ingresos están respondiendo a
los cambios de mercado. Y superar a la competencia;
con una máxima optimización del portfolio de hoteles,
gestionando los costes de manera inteligente. (4) Dar
resultados: maximizar el valor de los accionistas y
ofrecer resultados convincentes a los propietarios de
los hoteles que gestionan.
Un lenguaje común para definir el
talento: Las 7 Dimensiones de los
líderes de negocio (LdN) y
responsables de departamento
(RdD). Creando un perfil de éxito.
1. Perspectiva (para LdN) y comprensión
(para RdD) estratégica
Ya hace tiempo, Peter Drucker contó la historia de los
tres cortadores de piedra. Mientras cortaban piedra,
alguien se les acercó y les preguntó qué es lo que
hacían. El primero replicó: “nada especial, sólo me
gano la vida con esto”. El segundo seguía cincelando
la piedra mientras respondía, “estoy haciendo el
mejor trabajo que puedo para ser el mejor cortador
de piedras de todo el país.” Cuando se acercó al
tercero y le preguntó, éste respondió con un brillo
visionario en sus ojos: ”Estoy construyendo una
catedral.” Drucker nos preguntaba cuál de estos tres
podría ser un verdadero manager. “El tercer hombre,
por supuesto, es un verdadero manager,” afirmaba
Drucker. “El primer hombre tiene claro lo que quiere
‘un salario justo para un día de trabajo justo’. Este
hombre no es un manager ni lo será nunca. Sin
embargo, el problema es el segundo hombre: la
especialización es esencial, pero siempre hay un
riesgo de que nuestro gerente especialista crea que
está logrando algo importante cuando en realidad
sólo está cortando y puliendo piedras. La
especialización debe ser promovida en una
organización, pero siempre tiene que estar
relacionada con un todo.”
La estrategia de cambio de Wolfgang empezó
definiendo un lenguaje común para definir el talento,
y la implementación de un proceso más sistemático y
mejor estructurado para evaluar lo que se debería
entender por talento en Rezidor; qué se
comprendería como un perfil de éxito para un director
general de hotel o cualquier otro ejecutivo por
encima, o para un responsable de departamento.
Un hotel, como cualquier otro negocio, no sólo tiene
que ser gestionado de acuerdo a unas habilidades
técnicas específicas del sector, sino que también
necesita de otras competencias más genéricas como:
la gestión financiera, la perspectiva estratégica, el
liderazgo de personas, la innovación y las ventas.
Rezidor pensó en todas estas competencias y las
agrupó en 7 Dimensiones para los ejecutivos sénior,
directores regionales, directores generales de hotel
(Rezidor los define a todos como Líderes de Negocio
–LdN) y los responsables de departamento (RdD).
Estas dimensiones varían ligeramente entre puestos.
Por ejemplo, no se esperaría para un RdD el mismo
nivel de perspectiva estratégica que para un LdN.
Las 7 Dimensiones de Rezidor son: (1) perspectiva y
comprensión estratégica, (2) enfoque comercial, (3)
relaciones activas, (4) resultados de calidad, (5)
solución de problemas, (6) liderazgo y gestión de
personas, y (7) pasión e integridad.
«Los directores regionales,
directores generales de hotel
y otros ejecutivos –LdN- serán
evaluados por su capacidad
para equilibrar las
necesidades del hotel con el
bien general del grupo
hotelero»
El problema de muchos gerentes y profesionales en
empresas concierne al segundo hombre. La
especialización es clave, pero puede perder el foco si
no se relaciona con una perspectiva más holística. Es
posible que un jefe de cocina sea un cocinero
brillante; incluso también es posible que sea un gran
gestor de sus costes, y que sea un buen líder de
equipo. Sin embargo, nuestro jefe de cocina bien
podría estar sólo mirando por los intereses exclusivos
de su departamento, enfrentándose con otros jefes
generando conflictos. Esta persona es nuestro
segundo cortador de piedras según expone Drucker,
porque, aunque competente en sus funciones, es
incapaz de ver un cuadro más grande en el que él
forma parte.
Rezidor aclara que la perspectiva y la comprensión
estratégica para los LdN y los RdD consiste en
adoptar una actitud empresarial y de propiedad. Se
pretende que los gerentes y directivos sean capaces
de anticipar oportunidades, y adoptar una visión más
amplia sin perder el foco en las prioridades del corto
plazo de sus hoteles o departamentos. Para los RdD
consistirá en mantener un equilibrio entre las
necesidades de sus departamentos con el bien
general del hotel. Los directores regionales,
directores generales de hotel y otros ejecutivos –LdNserán evaluados por su capacidad para equilibrar las
necesidades del hotel con el bien general del grupo
hotelero. En general, todos los managers en esta
dimensión, se consideraría que no cumplen
expectativas, si no son conscientes o no están
seguros de cómo su trabajo, departamento o unidad,
impacta en un todo.
Esta dimensión también implica tener un buen
conocimiento del negocio y del mercado, y ser
conocedor de los factores económicos más globales.
Ser capaces de pensar e incluso anticiparse a
asuntos políticos, legales, y económicos. También
supone estar al día de las últimas tendencias,
desarrollos y tecnologías en la industria hotelera.
2. Enfoque comercial
El enfoque comercial en Rezidor en esta dimensión,
está relacionado con la compresión y la priorización
sobre los beneficios; considerando ambos, ingresos y
costes. También significa que los managers tiene que
estar vigilantes para detectar nuevas maneras y
oportunidades para aprovecharse de su entorno
local, responder a movimientos que hagan los
competidores, y saber cómo posicionar su
departamento/hotel (RdD) y área/hotel (LdN).
Aquellos gerentes o directivos que muestren una
visión limitada, bien sólo en costes o en ingresos, no
estarían cumpliendo con las expectativas. Si, por el
contrario, son capaces de comprender el impacto
global que tienen ambos sobre los beneficios, estaría
cumpliendo con las expectativas.
Esta dimensión comercial nos acerca otras
competencias como la de ser consciente, e incluso
ser capaces de anticiparnos a los movimientos de la
competencia, y tomar las acciones oportunas. Ser
proactivo, participativo, y apoyar los procesos
comerciales o las ideas que puedan incrementar los
ingresos.
El enfoque comercial también se refiere al
conocimiento (RdD) de los resultados económicos del
propio departamento y del hotel, y mostrar sólidas
habilidades analíticas económicas de negocio (LdN).
3. Relaciones activas
El profesor Henry Mintzberg en su libro Managing
(2009) desmitificó lo que definiría como “el folklore”
en la gestión, aquella visión que lo limita a una
relación jerárquica entre un “superior” y un
“subordinado”. El hecho es que gestionar consiste
tanto en relaciones laterales entre otros colegas de
trabajo y asociados, como lo son las relaciones
jerárquicas. Los directivos más eficaces –entre otras
competencias –invierten parte de su tiempo con una
gran variedad de personas fuera de su unidad y
departamento: clientes, proveedores, otros miembros
del equipo, socios, gobiernos, responsables
sindicales, y otros grupos de interés. Mintzberg
también se refirió a la importancia de “gestionar en el
medio”. Esto es, centrarse también en los roles
externos de enlazar y negociar, usando las
habilidades de negociación.
Las relaciones activas en Rezidor sugieren que hay
ser capaces de construir relaciones externas e
internas a través de toda una serie de personas
clave; tener conocimiento de las necesidades de los
demás y adaptar el estilo en consecuencia. Esta
dimensión también habla de resolver los conflictos
cuando se presenten y ser capaces de influir en
otros, cuando se presenten ideas propias.
Gerentes y directivos cumplirían expectativas si son
capaces de comunicar con fluidez y de manera
concisa, y superarían expectativas si llegaran a tener
sólidas (RdD) o excepcionales (LdN) habilidades de
comunicación y presentación en público. Esta
dimensión también anima a construir relaciones
sólidas y duraderas con otros colegas de trabajo,
propietarios de hotel, clientes, reguladores, y
licenciatarios. Directivos y gerentes superarían
expectativas si son competentes para representar a
la compañía en actos públicos, incluso con
participantes de primer nivel, e influir a un gran
número de personas con sus habilidades y su
carisma.
Las relaciones activas también tratan sobre la
diversidad y sensibilidad cultural. Aquellos que sean
capaces de adaptarse, cumplirán expectativas, y si
van más allá, mostrando una gran flexibilidad cuando
trabajen en cualquier cultura y entorno, superarían
expectativas.
4. Resultados de calidad
Ser capaz de ofrecer un servicio memorable, o el
nivel de servicio al que Dany Meyer, CEO de Union
Hospitality Group, se refiere como ‘servicio iluminado’
en su libro Setting the Table, es un resultado que no
está al alcance de todos. Este tipo de servicio se
centra en superar las expectativas del cliente. Claro
que sus expectativas variarán dependiendo de lo que
pague por un producto o servicio –un servicio
‘memorable’ o ‘iluminado’ no tiene porque estar
reservado exclusivamente al segmento de lujo. El
problema habitual de muchas empresas de servicios,
es que a menudo existe un vacío entre lo que el
cliente espera recibir y lo que realmente recibe.
Reducir este vacío es la meta de muchas compañías
cuya misión es proveer un buen servicio.
Sobrepasarlo, es una misión de otras compañías
como Southwest Airlines, Jet Blue Airlines, Virgin
Atlantic, Ritz Carlton, Four Seasons, Union Square
Hospitality Group, Zappos, Whole Foods Market y
muchas más. Estas marcas son capaces de superar
expectativas ofreciendo un servicio que
continuamente está por encima de la media. Rezidor
se esfuerza por lograr un nivel de servicio similar, a
través de su filosofía de servicio y valor corporativo
“¡Sí, puedo hacerlo!”.
Los estándares de servicio son necesarios, pero
éstos tienen que ser constantemente revisados y
mejorados. Sus mejoras tiene que venir desde los
equipos de trabajo en cada hotel, y para que esto
suceda, la potenciación de los empleados o el
empowerment, es crucial. Esto supone una
mentalidad de Gestión de la Calidad Total y su
filosofía de trabajo kaizen en pro de la mejora
continua. Esta forma de trabajar implica que cada
empleado, dentro de su esfera de responsabilidad,
debe estar capacitado y comprometido para mejorar
su trabajo continuamente.
Rezidor espera de sus gerentes y directivos (y resto
de empleados) que busquen proactivamente
oportunidades para mejorar los estándares, y que
consigan mejorar los indicadores de rendimiento.
RdD y LdN estarían cumpliendo expectativas si se
centran en asegurar los estándares de calidad de la
compañía. Y excederían expectativas si fueran
capaces de mejorar el estándar, y marcar un nuevo
modelo de mejor práctica para el resto de la
organización. Entre tanto, los resultados económicos
no deberían verse comprometidos por el hecho de
mejorar la calidad. Así, aquellos gerentes y directivos
que puedan mejorar ambos objetivos al mismo
tiempo, calidad y resultados económicos, estarían
sobrepasando expectativas.
5. Solución de problemas
Esta quinta dimensión, no solamente basa sobre la
solución de problemas y la toma de decisiones, sino
que también evalúa la capacidad de desafiar el statu
quo y pensar ‘fuera de la caja’. Se centra en la
capacidad para innovar y pensar creativamente; pero
calculando los riesgos.
La idea de innovación que tiene Wolfgang Neumann
es inclusiva, esto es, no restringida al corporativo o a
altos ejecutivos. Cualquier persona en Rezidor puede
tener capacidad y contribuir en el proceso de
innovación. “Rezidor busca innovar a través de todos
sus miembros de equipo”, señala Neumann.
“Involucrar a cada miembro de un hotel en un
planteamiento de abajo-arriba; ser capaces de mirar
más lejos de lo obvio, y pensar en cómo podemos
mejorar nuestra promesa de marca, y al mismo
tiempo responder a los cambios de necesidades de
nuestros clientes.”
Las aptitudes que se agrupan en esta dimensión son:
habilidades analíticas y habilidad para ver tendencias
entre datos relevantes; explorar muchas opciones y
contemplar diferentes escenarios antes de tomar una
decisión, y estar preparado para intentar enfoques
innovadores cuando se solucionen problemas. En
cualquier caso, este planteamiento innovador ‘outside
the box’ tiene que calcular los riesgos antes de
ponerse en práctica.
«La dimensión de liderazgo y
gestión de personas
promueve crear líderes
transformacionales. Un jefe
transformador no sólo tiene la
capacidad de motivar a los
miembros de su equipo, sino
que también es capaz de
inspirarlos»
6. Liderazgo (LdN) y gestión (RdD) de
personas
Peter Drucker señaló hace tiempo que el primer
recurso de todo gerente eran las personas. “Y las
personas, son un recurso único que requieren de una
cualidad peculiar en cualquier manager. Trabajar con
personas implica que siempre busquemos cómo
desarrollarlas.”
La dimensión de liderazgo y gestión de personas
promueve crear líderes transformacionales. Un jefe
transformador no sólo tiene la capacidad de motivar a
los miembros de su equipo, sino que también es
capaz de inspirarlos. A menudo, las personas que
son lideradas por un jefe transformador, no sólo
rinden más, sino que ni ellas mismas se imaginaban
que pudieran tener tanto potencial. Abraham Maslow
definió muy bien el requisito interior de un líder
transformacional: “El buen jefe o el buen líder, en la
mayoría de situaciones, debe tener un requisito
psicológico que le permita disfrutar del crecimiento y
la realización personal de las personas que lidera.”
Aquí encontramos una prioridad por el desarrollo de
las personas y el talento en todos los niveles. Ofrecer
coaching a los trabajadores debería verse como un
proceso constante. Cuando evaluar o proveer
feedback a los miembros de un equipo, se vuelve un
trabajo más entre las actividades de un manager,
recibirlo, del mismo modo, se vuelve como algo
normal y esperado. Cuando esto sucede, el proceso
de coaching pasa a formar parte de la cultura en una
empresa. En cualquier caso, el coaching, no
sucederá de manera eficiente si los jefes no tiene
primero credibilidad. Se necesita demonstrar un alto
nivel de inteligencia emocional (IE) y ser receptor de
confianza.
Aquellos jefes que creen que las personas pueden
cambiar, son más efectivos en el coaching. Esto se
entiende como la ‘Teoría de la Persona
Implícita’ (TPI). Esta teoría pertenece al terreno de
las creencias de si las personas pueden, o no pueden
cambiar. Los managers que muestran un alto grado
de TPI suelen creer que los atributos y las
habilidades de las personas son maleables y que los
trabajadores pueden cambiar para mejor en muchas
situaciones.
Los managers en Rezidor son evaluados por su
capacidad para marcar objetivos claros y
expectativas de rendimiento, y qué capaces son de
inspirar a los miembros de sus equipos; cómo
dedican su tiempo en conocerlos, y si son capaces
de adaptar su estilo según las circunstancias. Se
espera de los líderes de negocio (LdN) y los
responsables de departamento (RdD) sean buenos,
incluso muy experimentados coachers. Se espera de
ellos que muestren consistentemente un estilo de
liderazgo justo y transparente.
7. Pasión e integridad
Todos los líderes de negocio y el resto de personas,
tienen que ser modelos en los valores corporativos
de Rezidor todo el tiempo. Deben de ser modelos en
integridad y respeto. Los gerentes y directivos saben
cómo gestionar el estrés de manera más eficiente; el
suyo propio y el de los demás. En situaciones de
presión deben ser capaces de controlar sus
emociones y ansiedad. También son un modelo en la
filosofía de trabajo ‘¡Sí, puedo hacerlo!’. Y, por
supuesto, han incorporado los valores de vivir en
confianza, se honestos y un espíritu de lucha.
Evaluación y gestión del
desempeño
Una vez definidas las 7 dimensiones, Rezidor
estableció centros de evaluación para evaluar
primero a sus directivos en los niveles más altos de la
jerarquía -vice presidentes de área bajando hasta los
directores regionales. Las evaluaciones revelaron
puntuaciones bajas a nivel general en liderazgo y
perspectiva estratégica. Así que 2012 se estableció
como el año de evaluación y formación para estos
ejecutivos, con cursos como “Liderazgo proactivo” –
adaptado especialmente para las necesidades de la
compañía- y un programa de 4 días basado en cómo
hacer evaluaciones del rendimiento y cómo
entrevistar a futuros candidatos en base a estas 7
dimensiones. En 2013, estos dos programas se
lanzaron a todo el colectivo de directores generales
de hotel, y en 2014 al personal de apoyo del
corporativo de diferentes zonas.
Una nueva herramienta informática llamada Halogen,
facilitó el proceso de evaluación. Se evaluaría el
rendimiento en una escala del 1 al 5. Cumplir
expectativas se situaría en un 3. Por encima del 3,
significaría que se estaría sobrepasando expectativas
–candidato potencial para promoción. Por debajo del
3, implicaría un rendimiento bajo.
Por ejemplo, podríamos encontrar el caso hipotético
del un director general de hotel por debajo del 3 en
las competencias que se agrupan en la dimensión de
liderazgo, pero cumpliendo expectativas en el resto.
Tal vez este directivo esté gestionando con un estilo
más autocrático, limitado a “imponer y controlar” y
que necesita evolucionar. También se podría deducir
que este directivo no estaría reforzando la filosofía de
empresa “¡Sí, puedo hacerlo!”, ya que para que este
valor corporativo pueda suceder, se debe liderar
desde un principio de confianza, concediendo más
autonomía al personal.
En 2014, los programas en liderazgo proactivo,
gestión del rendimiento y la evaluación de entrevistas
en base a las 7 dimensiones también centraron la
formación para los responsables de departamento en
los hoteles. De 35.000 empleados que tiene la
compañía, hay 3.000 RdD a quienes también se
tendrá que evaluar. Estas personas necesitan
comprender qué se espera de ellos y qué
competencias tienen que mejorar. Del mismo modo,
el personal más operativo tiene que ser consciente
de las cualidades que se esperan de un gerente.
Resumiendo: si el proceso en 2012-2013 se centró
en directores de hotel para arriba -LdN- en enero del
2014 se continuó hacia abajo, centrándose en los
3.000 RdD.
“Por primera vez en la historia de la compañía,
tendremos la capacidad de saber cuáles son las
necesidades más reales de desarrollo entre todas
estas personas,“ afirmaba Jan Spooren, director de
desarrollo de personas. “Lo que potencia aún más
nuestra escuela de negocio, pues estaremos
ofreciendo más valor.”
La escuela de negocio de Rezidor:
Rezidor Business School (RBS)
La escuela de negocio de Rezidor celebró su 18
aniversario el pasado mes de julio de 2014. Desde
que comenzaron sus operaciones, ha ofrecido cursos
de formación y programas a más de 14.000
personas. Kurt Ritter, antiguo consejero delegado de
Rezidor fue su promotor. Kurt, declaraba en una
entrevista: “El resultado ha superado con creces la
meta y la visión inicial de 1996. Creo que la escuela
de negocio ha continuado mejorando hasta un punto
en el que ni siquiera hubiéramos soñado cuando
empezamos.”
Rezidor Business School (RBS) se diferencia de
otros centros de formación en cadenas hoteleras o
compañías turísticas, por la forma en la que se ha
organizado y estructurado. También existe una
diferencia obvia en la consistencia que ha
demostrado frente a otros. A pesar de los planes por
reducir costes de muchos grupos turísticos en épocas
de crisis, Rezidor se ha mantenido firme y ha
continuado operando su escuela de negocio.
Jan Spooren que lidera RBS, afirmaba en nuestra
entrevista: “Rezidor es un grupo hotelero con varias
marcas. La escuela posibilita que muchos empleados
puedan reunirse, conocerse, y compartir nuestros
valores corporativos, así como nuestro propósito de
compañía. Una vez que los cursos han finalizado y
las personas regresan a sus respectivos hoteles, lo
hacen no sólo con más conocimiento, sino también
con un mayor sentimiento de compañía. También
inspirados, pues han compartido experiencias con
otros compañeros de otros hoteles y países, y han
mejorado su red de contactos.”
RBS opera cuatro veces al año a nivel global, y los
hoteles tienen que mandar candidatos para atender a
los cursos que allí tienen lugar. RBS también
organiza otras cuatro convocatorias, esta vez a nivel
de área, abarcando diferentes países. La escuela no
tiene una ubicación fija sino que rota aprovechando la
infraestructura de salas de reuniones y conferencias
entre hoteles. Así, en 2015 por ejemplo, a nivel
global, RBS tendrá lugar en Hamburgo, Doha,
Bruselas y Georgia. Los candidatos asistentes son
normalmente directivos, adjuntos a dirección,
responsables de departamento y supervisores.
También es posible encontrar personal base con
potencial, esto es, empleados que han sido
reconocidos por su talento y buen trabajo, como
posibles candidatos para promocionar.
En cualquier caso, la oferta de formación tampoco se
limita a estos niveles, ya que también se ofrecerán
más cursos para supervisores y personal base en
cada hotel.
El procedimiento para planificar quién y cuántas
personas por hotel asistirán a RBS, tiene lugar entre
el director general y el responsable de recursos
humanos de cada hotel. Ambos presupuestarán por
año una cantidad en formación determinada,
equilibrándolo con el resto de costes e ingresos.
Aunque el coste de los cursos es más competitivo
debido a que muchos de sus programa se desarrollan
a nivel interno, los gastos de viaje sí que pueden
incrementarse.
RBS provee unos 25 cursos diferentes mezclando
programas internos que son diseñados y tutorizados
por personas de Rezidor, y programas externos,
subcontratados y tutorizados por compañías de
formación –los programas externos normalmente se
han reconfigurado y adaptado a las necesidades de
Rezidor. El abanico de cursos siempre puede
incrementarse o cambiar según necesidades. Por
ejemplo, hace 2 años se añadió un curso en Social
Media, cuando el departamento de desarrollo de
personas y el director de Social Media acordaron
expandir estas competencias por la compañía. Hay
otros cursos como: “Sí, puedo hacerlo!”, “Certificado
formador cursos de Responsabilidad Social
Corporativa”, “Formar a los formadores: bases
esenciales”, “Los 7 hábitos de las personas altamente
efectivas”, “Lograr el éxito como vendedores”, “Lograr
el éxito en la gestión de ventas”, “Habilidades de
negociación”, “Finanzas para los gerentes no
financieros”, “Liderazgo proactivo”, “Certificado para
ser mentor en el programa ‘mentor alumno’”, “Curso
avanzado en Revenue Management”…etc.
La calidad y el contenido de estos cursos es clave. Si
es el caso de un curso interno, será enseñado por
personas muy capacitadas y certificadas como
“formadores maestros.” Un formador maestro no sólo
enseña en RBS, sino que también forma a diferentes
formadores que podrán replicar estos cursos en sus
hoteles y al resto del personal. El perfil de un
formador maestro suele corresponder al de una
persona de recursos humanos en oficinas
corporativas o área. Directivos y responsables de
departamento, también son válidos para certificarse
como formador maestro. “La calidad del curso y el
formador maestro es fundamental, porque a su vez
formarán a otros ‘formadores de hotel’; quienes a sus
vez formarán al resto. Y aquí estamos hablando de
estándares de compañía y de servicio,
responsabilidad social corporativa, etc.” Comenta Jan
Spooren. “En el pasado, se encargaba el personal de
recursos humanos, lo que en realidad es algo más
habitual, pero también nos dimos cuenta que
necesitábamos más formadores internos con
experiencia operativa.”
Hoy un día el perfil de un formador certificado de
hotel puede ser el de una gobernanta o supervisora
de pisos, gerente de recepción o supervisor, o incluso
el de un jefe de cocina. No se paga extra. La
motivación es puramente intrínseca. Formar a otras
personas va añadido a las responsabilidades
habituales de cada puesto. Tal vez una meta más
ambiciosa podría ser la de certificarse como formador
maestro, pero otros simplemente lo hacen porque
con ello mejoran a su equipo y a su hotel.
Cursos como “Formar a los formadores: bases
esenciales” enseñan como convertirse en formadores
eficientes. A parte de los cursos homologados, es
posible desarrollar cursos específicos para las
necesidades particulares de un hotel. Este curso
explica los principios esenciales para desarrollar un
contenido; cómo un formador puede proveer
estructura y objetivos de aprendizaje, construir
puntos lógicos fundamentales, incorporar preguntas,
usar material visual y aprender el lenguaje no verbal.
Otros programas como “¡Sí, puedo hacerlo!”,
certificarán a futuros formadores de hotel, para que
puedan enseñar los principios detrás de esta filosofía
de trabajo y servicio. El programa “¡Sí, puedo
hacerlo!” trata sobre fundamentos como cumplir con
las expectativas y la promesa de servicio, hacerlo
bien, ofrecer un actitud adecuada, o sorprender y
deleitar a los clientes. Todas las clases son muy
participativas, y continuamente están promoviendo
ejercicios y actividades en equipo entre los
estudiantes.
«En uno de los mayores
estudios que ha realizado en
grupo Gallup, analizó
encuestas de 142 países en
2013. Sus conclusiones no
podían ser más reveladoras y
al mismo tiempo más
alarmantes: sólo el 13% de los
empleados confirmaba estar
comprometidos con sus
trabajos»
Certificarse como formador de hotel no es fácil. En el
ultimo día, los formadores maestros evaluarán a los
candidatos a formador de hotel cómo enseñan ellos
mismos el programa. Algunos pueden suspender. No
se puede garantizar el certificado como formador sólo
por recibir el curso. Si se suspendiera, siempre puede
haber una segunda oportunidad, esta vez, en el país
de origen del candidato y en su idioma nativo. Es
posible que el hecho de no ser muy fluido en inglés
pudiera haber jugado un mala pasada al candidato,
poniéndole más nervioso –al fin y al cabo, los cursos
en los hoteles se ofrecerán en sus idiomas
correspondientes. Un vez que el formador obtiene su
certificación, no debería pasar más de 30 días hasta
que enseñe su primer curso al resto por primera vez.
RBS también ofrece un programa de área o regional,
para el desarrollo de supervisores (Program for
Supervisor Development-PSD). Estos cursos van
enfocados a ayudarles a ser más eficaces en su día a
día e incluso a prepararles para ser responsables de
departamento algún día. Este programa tiene lugar a
nivel de hotel y por un tiempo de tres meses. Las
clases tienen lugar en convocatorias de 2 días en un
intervalo de 6 a 8 semanas. En la última
convocatoria, los estudiantes tendrán que presentar
un proyecto final.
También se ofrece una amplia oferta de formación
online. La plataforma online de Rezidor tiene muchos
cursos y fórums de debate en cada hotel. Esta
plataforma también se ha adaptado para Smartphone
y Tablets. El coste por hotel para acceder a los
cursos online es pequeño y fijo. Los cursos que allí
figuran son muy prácticos y visuales–contienen
muchos videos, con muy buenas representaciones de
diferentes casos y situaciones en servicio o en el
trabajo- y está enfocados, sobre todo, para el
personal base y los supervisores. Esta plataforma
online está renovando sus cursos continuamente y el
departamento de desarrollo de personas del
corporativo monitoriza la participación: quién está
atendiendo al curso o el número de visitas.
El retorno de inversión (ROI) en
formación
Michael Farrel, vicepresidente de recursos humanos
para Rezidor afirmaba: “Una compañía que gasta
dinero en formación no incurre en un gasto sino en
una inversión. Poner en práctica lo que se ha
aprendido es una prueba de ese retorno de inversión.
Es una situación gana-gana: la compañía gana
porque impulsa sus habilidades, conocimiento y
motivación. Y el empleado gana, porque multiplica su
motivación intrínseca creciendo profesionalmente y
personalmente.”
Si las palabras de Michael Farrel son de sentido
común para la mayoría de ejecutivos, ¿por qué
entonces no se suelen respaldar con acciones?
Cuando se trata de recortar costes, la realidad es que
los gastos de formación suelen ser los primeros en
caer de la lista. Aún peor, muchos directivos no
invierten en formación, porque de lo que se trata es
de maximizar los beneficios en el corto plazo.
Hay varias explicaciones. Una de las razones se
debe, a que no hay una fórmula fácil ni números
mágicos que puedan justificar un retorno de inversión
en el corto plazo por incrementar el conocimiento y
las habilidades del personal. Un segundo motivo se
explica porque los directivos normalmente tampoco
son conscientes de los beneficios intangibles e
indirectos al desarrollar a personas. También hay una
tercera explicación, que se comprende por la falta de
visión y compromiso hacia estrategias de más largo
plazo. La gestión del talento y el desarrollo de
personas no se puede medir con facilidad en el corto
plazo, pero sus réditos suponen un potencial
tremendo en el largo. Es por este motivo por el que la
retención de personas se hace más importante que
nunca.
La inversión en formación no se puede medir
cuantitativamente de manera ‘científica’ porque
muchos de sus beneficios son intangibles. ¿Cómo
puedes medir una mejora en la actitud de una
persona por asistir a RBS? O, ¿cómo es posible
medir los beneficios de las relaciones o el networking
entre las personas que atienden a estos cursos?
¿Cómo es posible calcular en términos financieros
que los valores corporativos se hayan reforzado?
Sí que es posible calcular en términos cuantitativos la
retención y la moral de los empleados, como
consecuencia de invertir en formación –entre otros
factores. Por ejemplo, Rezidor obtuvo un 87 sobre
100 en satisfacción de personal en 2013. Los índices
de baja laboral también se pueden medir y comparar
con la competencia y la media de la industria.
También se pueden medir otros indicadores de
rendimiento, como la satisfacción de clientes
potenciada por el programa “¡Sí, puedo hacerlo!” Del
mismo modo, los cursos de ventas deberían mejorar
los procesos comerciales, haciéndolos más
eficientes, y ciertamente, se podría medir la parte que
implica generar o retener más cuentas comerciales o
eventos. Sin embargo, a parte de cualquier medida
cuantitativa, existen otros beneficios menos tangibles
pero no por ello menos poderosos. Por ejemplo, la
creatividad que sucedería por atender a estos
programas al reunirse con otras personas de
diferentes culturas y departamentos, y realizar en
equipo muchas actividades participativas. Otro
beneficio intangible podría encontrarse en la mejora
del comportamiento; los empleados regresan con
mayor motivación y energía a sus hoteles, y se
muestran más comprometidos con las metas de la
organización y su cultura organizativa.
“No existe ninguna fórmula específica para calcular el
retorno de invertir en formación,” confirma Jan
Spooren. “Una vez que los estudiantes regresan al
hotel deberían sentarse con sus jefes y abrir un
diálogo que trate en líneas generales lo que se ha
aprendido en el curso y lo que esperarían aplicar en
sus trabajos. Esto debería hacerse en una reunión
nada más regresar a sus hoteles.”
El programa de “mentor y alumno”
para convertirse en director general
de hotel
El programa de mentor y alumno está diseñado para
identificar aquellos candidatos con talento dentro de
la compañía, y que son potenciales para convertirse
en directores generales de hotel. Prepararles para
que puedan asumir estos puestos. Wolfgang
Neumann, CEO de Rezidor, afirmaba: “Rezidor
muestra un compromiso a largo plazo con el
desarrollo de personas, la formación y la potenciación
del talento en todos los puestos organizativos. Estoy
absolutamente convencido en el crecimiento interno,
promoviendo candidatos dentro de la compañía.”
Para formar parte de este programa, los directores de
recursos humanos, conjuntamente con los directores
de área, tendrán que nominar a sus candidatos y
mandar sus nominaciones al departamento
corporativo de desarrollo de personas. Jan Spooren
revisará que se están cumpliendo los requerimientos
mínimos. Estas condiciones son: (i) el candidato
deberá ser un responsable de departamento (RdD)
con dos años mínimos de experiencia en operaciones
dentro de Rezidor. Esto es, si la persona viene de
otra compañía con experiencia con previa
experiencia como RdD, por lo menos tendrá que
trabajar dos años en Rezidor para empaparse de sus
valores y de su cultura. (ii) Otra condición
indispensable es que el candidato seleccionado,
debería haber liderado un equipo de personas y
gestionado un presupuesto. Por ejemplo, podría
suceder que un ejecutivo comercial con experiencia
fuera propuesto parar entrar en este programa. En
ese caso, se le animaría a que ganara experiencia en
operaciones gestionando un presupuesto, y que
pasara un cierto tiempo liderando un pequeño equipo
de personas.
Una vez que todos los requisitos están en orden, el
departamento de desarrollo de personas en Bruselas,
pondrá en marcha un centro de evaluación para 8
candidatos. Básicamente, se les valorará en función
de 5 de las 7 dimensiones para los LdN. No se tendrá
tanto en cuenta las dimensiones en gestión y
capacidad comercial, ni la perspectiva estratégica, ya
que estas competencias se potenciarán dentro del
programa. Los candidatos preseleccionados pasarán
dos días haciendo pruebas; ejercicios de grupo,
formación, test numéricos y verbales, y
presentaciones interactivas; los evaluadores podrán
ver cómo se presentan y se venden en público los
candidatos.
Si pasan estas evaluaciones, se les asignará como
alumnos al programa y tendrán que especificar sus
opciones de movilidad geográfica. Obviamente,
cuanta mas flexibilidad geográfica se muestre, antes
serán asignados a un mentor. Los mentores son
directores generales de hotel que han sido
certificados y asignados como mentores del
programa.
Los alumnos trabajarán como adjuntos a dirección
general o directores de operaciones bajo la estrecha
supervisión de sus mentores. Pasarán un periodo de
entre 12 a 18 meses desarrollando competencias
como: la gestión comercial, la perspectiva
estratégica, planificación de negocio, relación con
propietarios, relaciones sociales o networking,
revenue management, etc. Una vez que el mentor
confirme que el candidato está listo, tendrá que volar
a las oficinas corporativas en Bruselas para pasar
una prueba final. En esta prueba, el candidato se
reunirá con dos directores regionales, quienes le
evaluarán y decidirán si está preparado para asumir
una dirección general de hotel.
Conclusión: un trabajo que
comprometa y que tenga
significado y sea competitivo.
En uno de los mayores estudios que ha realizado en
grupo Gallup, analizó encuestas de 142 países en
2013. Sus conclusiones no podían ser más
reveladoras y al mismo tiempo más alarmantes: sólo
el 13% de los empleados confirmaba estar
comprometidos con sus trabajos. La mayor parte de
los empleados a escala mundial –63%-- se mostraba
“no comprometido”, lo que suponía que estas
personas no estaban lo suficientemente motivadas, y
mostraban menos posibilidades de realizar un
esfuerzo extra por los objetivos y metas de la
compañía. Jim Clifton, CEO de Gallup declaraba: “Lo
que todo el mundo quiere es un buen trabajo. Este es
uno de los mayores descubrimientos que Gallup ha
hecho…”
El punto esencial de todo esto, es que las personas
invertimos buena parte de nuestra vida trabajando.
Por lo tanto, la calidad que tenga nuestro trabajo
determinará una buena parte de la calidad de
nuestras vidas. Gallup concluyó advirtiendo a los
líderes de negocio en el mundo, que debían poner
mucho más esfuerzo por aumentar el compromiso de
las personas en sus trabajos y en sus
organizaciones. Este compromiso es clave para
conseguir un crecimiento sostenible en las empresas,
las comunidades y los países.
John Mackey, fundador y CEO de Whole Foods
Market y Raj Sisodia nos recordaban en su libro
Conscious Capitalism (2013) que las empresas
tienen que rediseñar sus trabajos para hacerlos más
significativos y con mayor propósito. Esto significa
que un trabajo tiene que facilitar el crecimiento
personal y profesional de una persona en un dominio
en particular. Finalmente, las organizaciones tienen
que potenciar (empower) a sus empleados
concediéndoles más autonomía. Así que estas tres
variables –propósito, desarrollo y autonomía- juntas,
promoverán una motivación intrínseca mayor, que a
su vez facilitará mayores niveles de creatividad,
compromiso, rendimiento, y satisfacción laboral.
El nuevo escenario hotelero se está volviendo más
competitivo e impredecible. De ahí la importancia de
que los hoteles y cadenas hoteleras desarrollen su
talento interno para competir mejor. Este caso de
estudio, podría ser una fuente de inspiración para
muchos.
[email protected]

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