Mario SEBASTIANI

Mario Sebastiani
Concentrazioni e sviluppo del trasporto pubblico
Seminario
Azienda Unica Regionale: la soluzione per il
trasporto pubblico locale?
Federmobilità, Roma 20 gennaio 2014
Il TPLR come lo vorremmo

In una recente audizione alla Camera, l’AD di FSI
ha delineato un’organizzazione del TPLR
disegnata secondo i migliori standard europei:
a) servizi modali differenziati in funzione delle
esigenze di spostamenti;
b) priorità ed eliminazione di sovrapposizioni fra
modalità;
c) integrazione modale → relazioni fra ferro e
gomma in schema hub & spokes
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E i nostri handicap infrastrutturali

a)
b)



Per questi obiettivi l’Italia sconta handicap infrastrutturali
gravi:
la lunghezza complessiva della rete metropolitana italiana è
inferiore a quella della sola Barcellona;
le linee ferroviarie suburbane in Italia sono in media 9,9 Km
per mln di abitanti, contro 30,6 in Spagna, 26,5 nel Regno
Unito, 24,8 in Germania;
insomma, ci vorranno tempo e risorse;
nel frattempo cosa si può fare?
Il titolo di questo seminario ci interroga se “la “soluzione”
per migliorare le cose sia di andare verso forme di
“integrazione”.
3
Integrazioni e concentrazioni

La risposta oggi crescente in Italia è per
integrazioni via “grandi lotti” di affidamento
(integrazioni via concentrazione del
mercato):
a) “orizzontali” (per modalità), fino all’azienda
unica (ad esempio) ferroviaria regionale,
b) o “verticali” (fra modalità),
 o le due forme insieme.
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Le altre condizioni
 La dimensione dei lotti è importante,
 ma vanno adeguati anche i “contenuti” (livelli
di servizio, priorità, programmazione, ecc.);
 e cambiate altre condizioni al contorno
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Le condizioni al contorno
• a livello nazionale: stabilità delle norme e norme chiare (un testo
unico sul TPLR?);
• prevalentemente a livello nazionale (direttamente o indirettamente):
incertezza e discontinuità dei flussi finanziari, sbilanciamento dei
finanziamenti in conto esercizio vs. investimenti;
• a livello locale: corretti sistemi di incentivi all’efficienza (es. costi
standard, contratti net cost, price cap, ecc.), di allocazione dei rischi,
di flessibilità della programmazione di dettaglio, di parterneship fra
concedenti e gestori, meccanismi sanzionatori credibili;
• di fondo (soprattutto a livello locale ma non solo) capacità
amministrativa e regolatoria (di allestimento delle gare, disegno dei
rapporti contrattuali con i gestori, ecc.) – reale risorsa scarsa;
• veramente è pensabile cambiare le cose senza porre mano a quanto
sopra (magari agitando la bandiera della concorrenza)?
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Costo e fabbisogno standard:
a quando e come?
• l’efficienza delle imprese di TPLR dipende solo in parte dalle
leve in mano ai gestori – prevale il contesto ambientale;
• costi e fabbisogni standard possono diventare una “novità
rivoluzionaria” a condizione che incorporino anche obiettivi
di efficienza da imporre alle policy locali (politiche urbane
della mobilità, velocità commerciale, aggregazioni fra imprese,
ecc.), non solo a quello che possono fare i gestori nel quadro
locale dato;
• vincoli al finanziamento del TPLR (con fondi regionali o con il
fondo nazionale) subordinatamente alla convergenza
tendenziale verso il fabbisogno standard, calcolato come al
punto precedente.
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Privato è bello
(purché non sia un mito)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
nulla è più efficiente dell’interesse personale (ricerca del profitto), ma vi è da chiedersi:
se la correlazione fra efficienza e regime gestionale privato sia interamente dovuta alla
“naturale virtuosità” dei privati,
o non anche al fatto che, potendo scegliere, i privati (virtuosamente) si affacciano dove
vi sono le condizioni e dove il contesto ambientale del servizio è più promettente;
quindi: attenti alle correlazioni “statisticamente provate”;
ciò premesso, sfatiamo un altro mito: l’identificazione fra i SP e le imprese pubbliche,
superata dalla storia e dalla giurisprudenza ma che seguita a generare mostri (il
referendum sull’”acqua privata”);
le gestioni “private” possono essere ricondotte all’interesse pubblico da un sistema
regolatorio efficiente;
questo vale anche per la gestione delle reti, purché la proprietà resti pubblica
(autostrade, aeroporti) – anche per la rete ferroviaria;
propongo di abolire il concetto di impresa pubblica (che gli dà un che di diversità
strutturale rispetto alle imprese “normali”) e di parlare invece di imprese (oggi) di
proprietà pubblica, che devono comportarsi nella logica dell’operatore di mercato;
altro mito da sfatare: stante il principio di neutralità della proprietà ciò che conta è che vi
siano procedure competitive, non il regime proprietario del vincitore (purché concorra a
pari condizioni).
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I perché della concentrazione del mercato
 La concentrazione del mercato, viene giustificata da obiettivi di:
a) organizzazione/coordinamento/integrazione fra servizi (della stessa
modalità o di più modalità);
b) cattura di economie di scala.
 la prima ragione sovrappone due nozioni distinte:
(i) l’ ATO, che ha valenza organizzativa e di governo del TPLR
(ii) con quella dei lotti di affidamento, che invece ha valenza gestionale;
(iii) l’identificazione fra ATO e lotto → internalizzazione nella gestione del
momento organizzativo;
 la seconda è reale, ma vi sono più forme di concentrazione che
permettono di catturare economie di scala:
a) in uno stesso mercato geografico (la dimensione del lotto di
affidamento);
b) su più mercati.
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Dimensioni di impresa:
trasporto su gomma

a)
b)
c)
d)

nanismo delle imprese di trasporto locale:
nel 2011 operavano in Italia nel trasporto urbano ed extra-urbano (bus,
tram e metro) 1.069 imprese;
la quota di mercato dei primi tre operatori nazionali su gomma è pari al
26% del totale nazionale contro il 77% della Francia e il 56 del Regno Unito;
quasi la metà delle imprese di trasporto su gomma ha meno di 5 addetti e
solo il 12% ne ha più di 100;
il valore della produzione della maggiore impresa di TPL italiana (l’ATAC) è
1/7 dei quello di First Group (che tuttavia è presente anche in altri segmenti
di trasporto).
fuor di dubbio si debba andare verso una riduzione della frammentazione
delle imprese (peraltro non infrequentemente uno stesso affidamento è
gestito in associazione da più imprese): il punto essenziale è la misura.
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Dimensioni di impresa:
trasporto ferroviario
 non vi è ragione di sopravvivenza delle tante microimprese ferrovie regionali;
 per il “resto”, stante l’ubiquità di Trenitalia (uti
singulo o in associazione), il mercato ferroviario non
può dirsi frammentato (slide seguente);
 il che non significa che Trenitalia-TPR sia troppo
grande in assoluto; significa che deve puntare
altrove;
 la concentrazione del mercato è destinata a crescere
nella prospettiva dell’interazione ferro-gomma.
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Integrazione fra servizi e concentrazioni:
il trasporto ferroviario regionale
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Tirannia delle economie di scala?

a)
b)
l’economicità gestionale non può essere alibi per
affidamenti di grandi dimensioni:
le economie di scala a livello di gestore
(dimensione dei lotto affidamento) si esauriscono
“rapidamente” (sebbene in misura diversa a
seconda della tipologia di servizio e della
modalità);
sono invece “più lunghe” le economie di scala a
livello di gruppo → diversificazione dei mercati
geografici.
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

a)
b)
Economie di scala
e concentrazione del mercato
lo prova la compresenza in altri paesi di affidamenti
piccoli, come in Svezia, Danimarca, Finlandia, Germania
e (limitatamente all’extra-urbano) Francia, o per
singole linee (Londra), e al tempo stesso di colossi
imprenditoriali, quali First Group, Veolia, RATP, Arriva,
ecc.;
in conclusione:
la dimensione ottima di impresa non va vista solo a
livello di gestore ma di gruppo;
sotto il profilo industriale la concentrazione è
necessaria ma non va identificata con l’ampliamento
dei lotti di affidamento.
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Organizzazione dei servizi
e concentrazione del mercato
 militano per la concentrazione nel mercato
 le difficoltà e i costi di organizzazione,
coordinamento, gestione di molteplici gare e
contratti di servizio (costi di “agenzia”);
 la vera risorsa scarsa è la capacità organizzativa,
amministrativa, regolatoria a livello territoriale
 con la conseguente tentazione di “affidarsi” a un
unico o a pochi gestori, forti, attrezzati e capaci di
garantirsi risorse pubbliche;
 di qui la necessità prioritaria di sviluppare la capacità
di governance locale.
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Benchmarks

a)
b)
c)

a)
b)
Le imprese leaders a livello mondiale di TPLR:
sono incomparabilmente più grandi di quelle italiane
(inclusa Trenitalia);
sono presenti in tutte le modalità di trasporto;
generano oltre la metà del fatturato in paesi diversi da
quelli di origine.
Sono cresciute:
con operazioni di concentrazione (es. OPA di DB BHAN su
Arriva, Fusione Veolia-Transdev)
e vincendo gare
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Benchmarks
 La competitività delle imprese leader deriva
 non tanto nella crescita nel mercato geografico,
quanto nella diversificazione fra mercati - da
economie di scala e di scopo a livello di gruppo,
 contesto ambientale: amministrazioni forti, regolatori
attrezzati;
 conclusione: la concentrazione è necessaria ma non
va identificata con l’ampliamento dei lotti di
affidamento.
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Dove stiamo andando
 All’opposto, in Italia si procede a concentrazioni nei
mercati locali e regionali
 di cui l’affidamento unico regionale (per modalità o
fra modalità) è l’espressione che sembra essere
considerata più virtuosa
 le aziende (anche se aggiudicatarie per gara) uniche
regionali hanno un connotato puramente difensivo
→ aggregazione intorno all’unico operatore
nazionale forte in grado di supplice ai deficit
organizzativi regionali e locali;
 rappresentano ammissione di fallimento delle
amministrazioni.
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Concorrenza per il mercato
+ concorrenza nel mercato: perché no?
 Fra le due opposte alternative:
a) grandi lotti che economizzano i costi di
coordinamento ma che non sono ottimali sotto il
profilo gestionale e della concorrenza;
b) e piccoli lotti, che presentano handicap opposti;
 vi è una terza via da esplorare: bacini di traffico tali
da permettere la compresenza di numero limitato
di affidatari di diritti speciali, in concorrenza fra di
loro (ciascuno di dimensione minima ottima), fra i
quali ripartire il finanziamento pubblico.
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Concorrenza per il mercato
+ concorrenza nel mercato: perché no?
•
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
•
•
a titolo di esempio lo schema potrebbe essere il seguente:
messa a gara di (in ipotesi) due lotti di servizi in concorrenza sulle
stesse linee, con orari omogenei (buoni e cattivi) ripartiti fra i due lotti;
tariffe massime predeterminate in sede di gara (adeguabili con price
cap) e comuni ai due operatori;
biglietti liberamente spendibili dagli utenti con l’uno o l’altro operatore
e libertà per ciascuno di praticare prezzi minori (in questo caso i
biglietti non sarebbero scambiabili);
data la capacità offerta, compensazioni per passeggero trasportato
sulle corse in OSP (→ incentivo alla qualità e a competere sui prezzi),
con libertà di operare corse aggiuntive senza compensazioni;
si aggiudica il primo dei due lotti il concorrente che (poniamo) richiede
la compensazione minore;
al secondo classificato nella gara viene assegnato l’altro lotto a patto
che accetti le condizioni proposte dal primo classificato.
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Concorrenza per il mercato
+ concorrenza nel mercato: benefici
• concorrenza per il mercato cum concorrenza nel mercato;
• gli operatori competono sulla qualità dei servizi (specie nel
trasporto ferroviario ed extra-urbano) ed eventualmente sui
prezzi;
• il “modello” è applicabile anche al caso di affidamento
congiunto di servizi di modalità diverse;
• è eventualmente conciliabile con il parziale mantenimento di
affidamenti diretti o in house limitatamente (nell’esempio) a
uno dei due lotti →
• nel qual caso la gara riguarda solo il secondo lotto e
l’operatore in house viene confermato a patto di accettare le
condizioni proposte dall’impresa che ha vinto la gara.
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