ALP Fragebogen 2017 - Automotive Lean Production

AUTOMOTIVE LEAN PRODUCTION - AWARD & STUDY
FRAGEBOGEN 2017
Bewerbungsschluss:
13. April 2017
Award & Study 2017:
Bewerbung und Termine
Bewerbungsschluss für die Initiative
Info-Line Automotive Lean Production:
Automotive Lean Production 2017 ist am
Anne Paul
Tel. +49 89 44 388 9922
Fax: +49 89 44 388 9923
Email: [email protected]
13. April 2017.
Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen an:
Agamus Consult GmbH
Frau Anne Paul
Fürstenrieder Straße 263
D - 81377 München
Ihre Daten werden zur Auswertung elektronisch gespeichert
und selbstverständlich vertraulich behandelt. Eine Weitergabe
der Daten an Dritte erfolgt nicht.
Sie helfen uns, wenn Sie uns formlos per E-Mail mitteilen, ob
Sie planen, am Wettbewerb teilzunehmen.
Automotive Lean Production – Award & Study
ist eine Kooperation zwischen dem Magazin AUTOMOBIL
PRODUKTION und Agamus Consult GmbH, München. Agamus
Consult unterstützt als Umsetzungsberatung seit über 20
Jahren Automotive-Unternehmen. Bild: Audi
12. Kongress Automotive Lean Production
6./7. November 2017, Audi Standort Neckarsulm
Am 6. und 7. November 2017 werden die Gewinner der Automotive Lean Production Awards beim diesjährigen
Gastgeber Audi am Standort Neckarsulm ausgezeichnet.
Weitere Informationen finden Sie auch unter:
www.automotive-lean-production.de
Bild: Widmann/Agamus
Der Audi Standort Neckarsulm, Träger des Automotive Lean Production
Awards in der Kategorie „OEM“, lädt die Kongressteilnehmer am
6. November zu einer exklusiven Besichtigung seiner
Fahrzeugproduktion mit anschließender Abendveranstaltung im Audi
Forum Neckarsulm ein.
Die Audi-Mannschaft aus Neckarsulm bei der Verleihung der
Automotive Lean Production Awards 2016
Automotive Lean Production – Award & Study
Über die Initiative
Im nunmehr zwöften Jahr führen Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION die Studie Automotive Lean Production
durch. Die europaweite Initiative fokussiert die folgenden Fragestellungen:
► Was sind die Erfolgsfaktoren von Lean Production?
► Wer wendet schlanke Methoden und Strategien in welchem Umfang an und was sind die Ergebnisse bei Qualität,
Kosten und Lieferperformance?
► Wie wirkt sich zunehmende Digitalisierung der Fertigung auf die bestehenden Produktionssysteme aus?
Die Best-Performer der Studie werden mit den renommierten Automotive Lean Production Awards ausgezeichnet, die in
verschiedenen Kategorien verliehen werden. Teilnahmeberechtigt sind Werks- oder Betriebseinheiten, die mehr als 250
Mitarbeiter beschäftigen.
Ablauf
Nach Auswertung der eingegangenen Fragenbögen erfolgt bei den Top-Performern – zugleich Anwärter auf einen
Automotive Lean Production Award 2017 – eine Evaluierung vor Ort. In einem persönlichen Feedback-Gespräch diskutieren
Sie mit den Experten von Agamus Consult Ihre Stärken und Potenziale. Die schlankesten und effizientesten Unternehmen
werden auf dem Kongress Automotive Lean Production am 6./7. November 2017 ausgezeichnet und präsentieren dort ihre
preisgekrönten Sieger-Projekte und Strategien.
Ergebnisse
Alle Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine individuelle Einzelauswertung mit Benchmarks im internationalen Vergleich.
Die Teilnahme an der Studie ist kostenlos
Nutzen für Teilnehmer
►Benchmarking
Auf Basis der individuellen Einzelauswertung kann jedes teilnehmende Werk seinen eigenen Benchmark hinsichtlich der Anwendung von Lean Methoden sowie der erzielten Ergebnisse ziehen.
►Umfassende Selbstreflexion
Über das Benchmarking hinaus fokussiert der vorliegende Fragebogen eine Vielzahl an Erfolgsfaktoren (u.a.
Kommunikation und Change Management, Trainings, Ressourcenplanung, Lean Roadmap, …), die basierend auf der
Erfahrung aus 11 J ahren Automotive Lean Production – Award & Study von Agamus Consult entwickelt wurden. Die
kritische Auseinandersetzung hilft in jeder Phase der Lean-Einführung dabei, „blinde Flecken“ in der eigenen
Vorgehensweise zu identifizieren.
►Externes Feedback auf Wunsch
Agamus Consult bietet auf Wunsch und gegen Übernahme der Reisekosten zudem einen von der Preisvergabe
unabhängigen Evaluierungsbesuch bei jenen Unternehmen an, die nicht zu den Nominierten zählen.
Stimmen bisheriger Teilnehmer
„Durch die Beschäftigung mit den Fragen wurde das bisher Erreichte nochmals reflektiert, aber auch die Herausforderungen der vor uns liegenden Schritte deutlich in den Fokus gehoben.“
Peter Lion, Abteilungsleiter HoP1/BPS - Bosch Production System, Robert Bosch GmbH, Werk Homburg
„Durch die Teilnahme an der Initiative Automotive Lean Production - Award & Study und den anschließenden
vor-Ort-Besuch hatten wir die Möglichkeit, unsere bisherigen Aktivitäten in einem erweiterten Vergleichsrahmen zu
reflektieren. Die im Erfahrungsaustausch mit den Lean-Experten von Agamus erhaltenen wertvollen Impulse und
Anregungen sind für uns sehr hilfreich.“
Michael Fischbach, Leiter Standortoptimierung Werk Kassel-Baunatal, Volkswagen AG
„Das Ausfüllen des Fragebogens zur Initiative Automotive Lean Production und das Feedback auf Basis der erhobenen
Benchmark-Daten hilft uns dabei, Handlungsfelder zu identifizieren, zu bewerten und entsprechende Maßnahmen
daraus abzuleiten.“
Uwe Zakel, Lean Management, Wolfgang Loch e.K.
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1
A. Kontaktdaten
1
JA
2
Name und Position Studienteilnehmer:
Firma und Anschrift:
3
Telefonnummer:
4
E-Mail:
Wie lautet die genaue Bezeichnung Ihrer Einheit (Unternehmen, Werk, ...), mit der Sie an der Studie
teilnehmen? Im Folgenden stets als Werk bezeichnet: ____________________________
Nennen Sie die beiden wichtigsten Produkte Ihres Werkes: ____________________________
Wollen Sie sich um einen der Awards für Ihr Werk bewerben?
(Auch wenn Sie sich nicht für den Award bewerben, erhalten Sie die Ergebnisse der Studie)
B. Strukturdaten
5
6
7
NEIN
8
Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Werk?
Wie hoch ist die Quote der direkten Mitarbeiter zur Gesamtbelegschaft?
(Direkte MA = verbringen mind. 80% der Anwesenheit mit wertschöpfenden Tätigkeiten)
10 Welchen Umsatz erzielte Ihr Werk im letzten Geschäftsjahr?
11 Wie viel Prozent ihres Umsatzes erwirtschaften Sie direkt mit Unternehmen aus der Automobilindustrie?
9
%
Mio. €
%
12 Welcher Stufe in der Automobilindustrie rechnen Sie sich hauptsächlich zu? (Bitte nur eine Antwort)
OEM (Fahrzeughersteller)
TIER 1
TIER 2 oder höher
13 Wie beliefern Sie Ihre Kunden? (Bitte unterscheiden Sie nach den folgenden Arten in Prozent nach Warenwert)
Batch (Losgrößen)
%
Just in Time (JIT)
%
Just in Sequence (JIS)
14 Welches sind die hauptsächlichen Produktionstechnologien im Werk?
(Bitte geben Sie hierzu die relative Verteilung der direkten Mitarbeiter in der Produktion an)
Montage
%
%
Roboterschweißen (z.B. Karobau)
%
Gießen (Metall)
%
Pressen, Stanzen, Schmieden etc. (Metall)
%
Spanende Bearbeitung
%
Lackieren, Pulverbeschichten, Härten, Galvanik etc.
%
Kunststoffverarbeitung (z.B. Spritzgießen, Thermoforming, RIM-Verfahren)
%
Herstellung elektronischer Baugruppen (z.B. SMD-Bestückung)
%
Sonstige (bitte nennen): ____________________________
%
C. Einführung von Lean
15 Seit wann (Jahreszahl) führen Sie in nennenswertem Umfang Lean-Prinzipien und -Tools ein?
16 Welche Aussage trifft für Ihr Werk zu? (Bitte zu jeder Aussage eine Antwort)
JA
NEIN
Wir können den Nutzen der Einführung von Lean Production beziffern.
Wir können den Aufwand der Einführung von Lean Production beziffern.
Wir sind mit der Einführungsgeschwindigkeit von Lean Production zufrieden.
17 Haben Sie eine Lean Roadmap?
Falls ja: Welchen Planungshorizont (in Jahren) bildet diese ab?
Jahre
SEHR
INTENSIV
INTENSIV
WENIG
INTENSIV
18 Wie intensiv waren Ihre bisherigen Aktivitäten auf folgenden Leanfeldern?
KEINE
AKTIVITÄTEN
Falls ja: Handelt es sich um eine werksspezifische Roadmap?
Prozessoptimierung (Gestaltung und Verbesserung schlanker Wertströme)
Fördern und Fordern der eigenen Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte)
Fördern und Fordern der Lieferanten (Supplier Development, Wertstromoptimierung,
Integration der Lieferanten, …)
Lernende Organisation (Verhaltensänderung mit dem Ziel eines selbstgesteuerten KVP
ergänzt durch Kaikaku)
Langfristige Unternehmensstrategie (Verbindung von Lean-Aktivitäten zur Optimierung des
Geschäftsmodells)
2
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1
D. Kommunikation und Change Management
JA
NEIN
19 Haben Sie eine Kommunikations- und Change Management-Strategie für Lean in ihrem Werk?
20 Wie war/ist das Commitment der Mitarbeiter zu Lean und zu einem Produktionssystem:
In der Einführungsphase? (Angabe positiv in 0-100%)
%
Wie ist es heute? (Angabe positiv in 0-100%)
%
SEHR
INTENSIV
INTENSIV
EHER
WENIG
21 Welche Kommunikations- und Change Management-Methoden bzw. -Tools für Lean
nutzen Sie, um Ihre Mitarbeiter zu informieren und zu mobilisieren?
(Bitte zu jeder Methode/Tool eine Antwort)
GAR
NICHT
Falls heute kleiner 100%: Bei welchen Gruppen sehen Sie die größten Widerstände? ____________________________
Print-Medien (Werkszeitung, Info-Plakat, Schwarzes Brett, Newsletter etc.)
Veranstaltungen/Events (Betriebsversammlung, Info-Tag, Betriebsfeier etc.)
Dialogorientierte, interaktive Kommunikation (Info-Messen, Communication Boards, Team
Training etc.)
Online-Kommunikation (Intranet, News-Ticker, CEO Mail, Social Media etc.)
Informationspakete (Broschüren, Flyer, Starter Kit etc.)
Feedback-Kommunikation (Stimmungsbarometer, Sounding Board, Interviews etc.)
JA
NEIN
KEINE
22 Welche Ressorts haben auf welcher Ebene Lean-bezogene Zielvereinbarungen?
MITTLERES
MANAGMENT
TOP
MANAGEMENT
E. Lean Philosophie und Systemansatz
MEISTER/
GRUPPENLEITER
Symbolik (Logo, Slogan, Bildschirmschoner, Kundenstopper etc.)
Produktion
Entwicklung
Qualität
Einkauf
Logistik
Finanzen/Controlling
VOLLSTÄNDIG
%
WEITGEHEND
ZUR HÄLFTE
PILOT
Inwieweit haben Sie folgende Lean-Bausteine nachhaltig in Ihrem Werk
implementiert?
NICHT
IMPLEMENTIERT
Vertrieb
23 Führen Sie Reifegradmessungen zum Status Ihres Produktionssystems durch?
Falls ja: Welchen Gesamtreifegrad weist Ihr Werk auf?
(Angabe positiv in 0-100%)
24 Wie viele freigestellte Lean-Experten (FTE), die keine Linienfunktion wahrnehmen, haben Sie pro 100
Mitarbeiter?
F. Produktionssystem - Struktur und Umsetzungsstand
25 5S
Ordnungs- und Sauberkeits-Programm in allen relevanten Bereichen
26 FMC - Flexible Manpower Cell
Arbeitsumgebung, bei der sich Mensch und Maschine rasch auf veränderte
Kundennachfragen einstellen können
27 Flexible Arbeitszeit
z.B. Arbeitszeitkonten
28 Fließfertigung
Anordnung der Arbeitsstationen entspricht dem Materialfluss; synchrone und
verkettete Prozesse
29 Gruppen-/Teamarbeitsmodelle
Mehrfachqualifikation, teilautonome Arbeitsgruppen
30 Kaizen- bzw. KVP-Workshops
Workshops mit den am Prozess beteiligten Mitarbeitern zur kontinuierlichen
Verbesserung
2
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3
31 Lieferantenentwicklung
Aktive Weiterentwicklung des Lieferanten durch den Kunden hin zu einer
weitgehenden Integration des Material- und Informationsflusses
32 Zyklischer Materialversorger in der Produktion
Milkrun, Waterspider, etc.
33 Nivellierung der Fertigung
Geglättete Einsteuerung von Kundenabrufen mit dem Ziel, für einen definierten
Zeitraum konstante Mengen in definierten Intervallen zu produzieren
34 Poka Yoke
Vermeidung von Fehlern durch ein spezielles Design des Materials oder des
Herstellprozesses; fehlhandlungssichere Prozesse, Prüfmittel und Einrichtungen
35 Q-Tools
QFD, FMEA, 6-Sigma, 8D-Reports, A3-Problemlösungsprozesse, etc.
36 Schnelle Reaktionssysteme
Standardisierte Eskalationsroutinen, die bei Problemen die notwendigen Ressourcen
ereignis- und zeitgesteuert zur Verfügung stellen; z.B. “Reißleine“
37 Schnellrüsten
Kurze Rüstzeiten, um flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren; Ziel:
Bestandssenkung und Erhöhung der Flexibilität
38 Standardisierte Arbeit
Klare Visualisierung der Arbeitsgänge, definierte Werkerzyklen in Abhängigkeit des
Kundentaktes; Ziel: Prozesssicherheit und effizienter Mitarbeitereinsatz
39 Standardisierte Kennzahlen
Kennzahlen, welche die notwendigen Effizienzkennzahlen auf Arbeitsbereichsebene
darstellen und zu aussagekräftigen Bereichskennzahlen aggregiert werden
40 TPM - Total Productive Maintenance
Instandhaltungs-Strategie, autonome Instandhaltung, Fremdleistungsmanagement,
Ersatzteilmanagement, Kapazitäts- und Terminplanung in der Instandhaltung
41 Verbrauchssteuerung
Zieh-Prinzip/Pull-Prinzip, selbststeuernde Regelkreise
42 Visual Management
Optische Kennzeichnung von Standards im Material- und Informationsfluss, damit
Abweichungen offensichtlich werden und unverzüglich gegengesteuert werden kann
43 Wertstrommethodik
Grafische Darstellung des Material- und Informationsflusses als Map und als Design,
Ermittlung der Gesamtdurchlaufzeit und der enthaltenen nicht
wertschöpfenden Aktivitäten
44 Shopfloormanagement
Führen vor Ort; Standardisierte Arbeit und Regelkreise für Mitarbeiter und
Führungskräfte
G. Lean in der Lieferkette
45 Wie hoch ist der Materialanteil (Rohstoffe und Einkaufsteile) am Gesamtumsatz?
%
46 Wie verteilt sich dieses Material auf die folgenden Lieferarten?
(Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert)
Batch (Losgrößen)
%
Just-In-Time (JIT)
%
Just-In-Sequence (JIS)
%
47 Wie verteilen sich Ihre Bestände? (Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert, Summe 100%)
Rohmaterial
%
Halberzeugnisse/Zwischenerzeugnisse
%
Fertigerzeugnisse
48 In welchem Umfang führen Sie Wertstromanalysen vom eigenen Unternehmen bis zum Lieferanten durch?
(Nach Warenwert, bitte nur eine Antwort)
Für weniger als 25 % des Einkaufsvolumens
%
Für 25 % bis 50 % des Einkaufsvolumens
Für mehr als 50 % des Einkaufsvolumens
WESENTLICH
BESSER
ETWAS
BESSER
GLEICH
Verglichen mit Ihrem Werk: Wie bewerten Sie den Lean-Reifegrad…
LEICHT
SCHWÄCHER
49
WESENTLICH
SCHWÄCHER
Wir setzen die Methodik der Wertstromanalyse in Richtung unserer Lieferanten nicht ein
… Ihrer A-Lieferanten?
… Ihrer A-Kunden?
4
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3
SEHR
GROSS
EHER
GROSS
EHER
GERING
Welche Rolle spielt der Lean Reifegrad Ihrer Erfahrung nach bei Neuvergaben von
Aufträgen…
KEINE
50
… an Ihre Lieferanten? (Ihr Werk als Kunde)
… durch Ihre Kunden? (Ihr Werk als Lieferant)
H. Value Stream Performance
51
Wie hoch ist die durchschnittliche Reichweite (Eigen + Konsi) von Fertigwaren in Tagen?
52
Wie hoch ist die durchschnittliche Reichweite (Eigen + Konsi) von Rohmaterialien in Tagen?
53
In welchem Rhythmus produzieren Sie Ihre A-Erzeugnisse? (Bitte nur eine Antwort)
Mehrmals pro Tag
Jeden Tag
Jeden dritten Tag
Jede Woche
Größer 1 mal pro Woche oder unregelmäßig
Unbekannt bzw. wird nicht analysiert
54
Wie ist der Liefergrad Ihres Werks aus Sicht Ihrer Kunden? (Bestelltermin, Liefertermin)
%
55
Wie ist der Liefergrad Ihrer Lieferanten aus Sicht Ihres Werks? (Bestelltermin, Liefertermin)
Bezogen auf Ihre Engpass-Prozesse/-Maschinen: Wie hoch ist die durchschnittliche Overall Equipment Effectiveness (OEE) bezogen auf die Gesamtproduktionszeit?
Wie hoch ist die Reklamationsquote bei Ihren direkten Kunden? (Nur Produkt- und Logistikfehler)
%
I. Ihre Erfahrungen mit Lean
Wie hoch waren die relativen Verbesserungen in Prozent, die Sie durch Ihre
Lean-Aktivitäten in den letzten zwei Jahren erzielt haben? Welche relativen
Verbesserungen planen Sie in den nächsten zwei Jahren zu erreichen?
Bezüglich:
Produktivität
VERBESSERUNG IN DEN
LETZTEN 2
JAHREN
VERBESSERUNG IN DEN
NÄCHSTEN 2
JAHREN
%
%
Reduzierung der Kosten
%
%
Interne PPM
%
%
PPM von Lieferanten
%
%
PPM zu Kunden
%
%
Durchlaufzeit
%
%
Bestände
%
%
OEE
%
%
Reaktionsgeschwindigkeit
%
%
Flexibilität
%
%
Ergonomie
%
%
%
%
60 Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen aufgrund Ihrer bisherigen LeanErfahrungen zu?
STIMME
NICHT ZU
Sonstige (bitte nennen): ____________________________
59 Wie viele Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr gibt es?
STIMME
VOLL ZU
58
PPM
STIMME
WEITGEHEND
ZU
57
%
STIMME
EHER NICHT
ZU
56
JA
NEIN
Wir haben eine positive Fehlerkultur und -kommunikation.
Wiederholfehler wurden nachhaltig reduziert.
Die Anzahl an Fire-Fighting-Situationen hat abgenommen.
Die Effektivität in der Arbeit der Führungskräfte wurde gesteigert.
J. Lean und Industrie 4.0 / Smart Digital Operations
61 Beschäftigt sich Ihr Werk mit Digitalisierung und Industrie 4.0?
62 Ist der Nutzen von Digitalisierung aus Ihrer Sicht messbar?
63 Wie hoch ist das Budget für die Digitalisierung Ihrer Wertströme im Verhältnis zum
Gesamtkostenbudget des Werkes?
64 Haben Sie ein Reifegradmodell für Industrie 4.0 (Smart Digital Operations) entwickelt?
4
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%
5
65 An welchen Themen könnte die Digitalisierung scheitern? (Bitte nur die Top 3 mit 1 - 3 markieren)
1-3
Falsche Einführungsstrategie
Return On Investment schwer messbar
Return On Investment unzureichend
Fehlendes bzw. unzureichendes Know-How
Eingeschränkte Verfügbarkeit von entsprechenden digitalen Applikationen
Akzeptanz bei Mitarbeitern/Betriebsrat
IT-Sicherheit (Datenschutz, Datensicherheit, Netzwerk-Sicherheit, …)
66 Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Digitalisierung?
(Bitte nur die Top 5 mit 1 - 5 markieren)
Erstellung eines Business Cases
1-5
Robuste, fehlerfreie Prozesse
Prozessorientierte Arbeitsorganisation
(Stamm-) Datenqualität
Messbarkeit von Verbesserungen
Qualifikation, digitale Kompetenz
STIMME
EHER ZU
STIMME
VOLL ZU
JA
NEIN
HOHE
VERBESSERUNG
SEHR HOHE
VERBESSERUNG
STIMME
EHER
NICHT ZU
67 Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zum Zusammenspiel von Lean und
Industrie 4.0 zu?
STIMME
NICHT ZU
Anpassung/Erneuerung der Infrastruktur
Lean ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0.
Industrie 4.0 wird uns dabei helfen, Verschwendung in unseren Prozessen weiter zu
eliminieren.
Industrie 4.0 wird unsere bisherigen Lean-Aktivitäten ersetzen.
Die Lean und Digital Roadmap werden konsolidiert.
Industrie 4.0 hilft, die zunehmende Komplexität zu beherrschen.
Industrie 4.0 wird zu einer drastischen Verkürzung der Durchlaufzeiten führen.
IT-Mitarbeiter werden in Lean-Teams integriert.
68 Wie verknüpfen Sie Industrie 4.0 mit Ihrem bestehenden Produktionssystem? (Bitte nur eine Antwort)
Industrie 4.0 ist Bestandteil des heutigen Produktionssystems.
Beide Ansätze existieren nebeneinander.
Sonstige (bitte nennen): ____________________________
69 Haben Sie alle Digitalisierungsprojekte mit einem ROI bewertet?
70 Erfordert die Digitalisierung die Erweiterung/Anpassung Ihres Produktionsystems?
LEICHTE
VERBESSERUNG
72 Welche Ergebnisse erhoffen Sie sich von der Umsetzung von Industrie 4.0?
Hinsichtlich:
KEINE
VERBESSERUN
71 Haben Sie für das Thema Digitalisierung bereits quantitative Ziele gesetzt (Ebit, Einsparungen, …)?
Produktivität
Reaktions-/Anpassungsgeschwindigkeit
Flexibilität
Entscheidungsfähigkeit/-geschwindigkeit
Qualitätsverbesserung
Sonstige (bitte nennen): ____________________________
6
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5
NICHT GEPLANT
POTENZIAL (1-5)
PILOT MITTELFRISTIG
(INNERHALB 2 BIS 5
JAHREN) GEPLANT
PILOT KURZFRISTIG
(INNERHALB EINES
JAHRES) GEPLANT
PILOTHAFT VORHANDEN; ROLLOUT
GEPLANT
FLÄCHENDECKEND
IM EINSATZ
73 Welche der folgenden Anwendungen planen Sie in Ihrem Werk
umzusetzen?
Wie hoch schätzen Sie deren Potenzial zur
Eliminierung von Verschwendung ein?
(1: kein Potenzial; 2: niedrig; 3: mittel; 4: hoch 5: sehr hoch)
JA
NEIN
Mensch-Roboter-Collaboration (kollaborative Roboter, Service Roboter)
Additive Verfahren (3D-Drucker) in der Fertigung oder Werkzeugbau
(nicht Entwicklung)
Horizontale Integration der Supply Chain - Automatisiertes
Informationsmanagement in der Lieferketten sowie advanced analytics
gesteuerten Supply Chains
Digitale selbstlernende Fehler-Regelkreise (Andon digital)
Interne Materialflusssteuerung (z.B. autonome Milkruns, intelligente Supermärkte...)
Kommunikation zwischen Bauteil/Maschine und/oder Werkzeug/Maschine
Wissens- und Assistenzsysteme in der Instandhaltung
(Digitaler Lösungskatalog, augmented reality…)
Echtzeit-Monitoring inklusive Eskalationsmanagement,
Störungsmanagementsysteme
Big Data Analytics für Störungsursachenforschung
Big Data Analytics im Shopfloor Management
Automatische Datenaufbereitung und Visualisierung für Shopfloormanagement
MES - Manufacturing Execution, Planung und Steuerung auf Basis von
Echtzeitdaten
Operator Support Interface - Informations- und Supportsysteme für Mitarbeiter
(Maschinenbediener, Instandhalter, Einrichter, Teamleiter, ...)
Smarte Arbeitsanweisung, Prozess-Dokumentation und papierlose Fertigung
(u.a. über smart devices)
Kontextsensitive Assistenzsysteme (smart glasses, smart watches) in der
Produktion
Digitale Qualitätsregelkreise / Q-Umsetzung (z.B. connected tools), Q-Prüfung
(Parametermessung), Q-Verbesserung (Data Analytics und digitale Fehlerabbildung)
K. Shopfloormanagement (SFM)
74 Seit wann (Jahreszahl) setzen Sie Shopfloormanagement in Ihrem Unternehmen ein?
75 Sind Sie mit der Rollenwahrnehmung der unteren und mittleren Ebene zufrieden?
Falls nein, warum? ___________________________________
76 Nennen Sie die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches SFM:
1. ____________________________
2. ____________________________
3. ____________________________
77 Welche Form des SFM setzen Sie ein?
Stufenmodell
Karawane (Upstream entlang des Wertstroms)
Kombimodell
78 Nennen Sie die drei wichtigsten SFM-Kennzahlen und die Verbesserung in den vergangenen drei Jahren:
Kennzahl 1: ____________________________
%
Kennzahl 2: ____________________________
%
Kennzahl 3: ____________________________
79 Sind Sie mit der Entwicklung der Kennzahlen zufrieden?
%
80 Gab es Zeiten, in denen SFM nicht das gewünschte Ergebnis geliefert hat?
Falls ja, warum? (Bitte nur die Top 3 mit 1 - 3 markieren)
1-3
Akzeptanz und Disziplin bei den Teilnehmern nicht ausreichend.
Feuerwehr-Aktionen und Kurzfristigkeiten hatten Vorrang.
Mangelndes Verständnis für Lean Tools.
Mangelnde Standards (Prozesse, Kennzahlen).
Zu viele Maßnahmen, zu wenige abgearbeitet.
6
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7
81
Welche funktionalen Bereiche deckt Ihr Shopfloormanagement ab?
Produktion
Instandhaltung
Logistik
Entwicklung
Arbeitsvorbereitung / Auftragsleitstand / Fertigungssteuerung
Auftragsbearbeitung
Sonstige Bereiche (bitte nennen): ____________________________
++
+
NEIN
%
%
MEHR ALS
50% ÜBER
BUDGET
EHER
HOCH
SEHR
HOCH
NEIN
KEINE
ANGABE
++
+
-
--
KEINE
ANGABE
ZW. 20 50% ÜBER
BUDGET
EHER
GERING
%
TEILWEISE
UNTER
BUDGET
84
JA
BIS 20%
ÜBER
BUDGET
Gibt es einen standardisierten Produktentstehungsprozess (PEP)?
In den folgenden Fragen bitten wir Sie, Ihre Kundenprojekte zu bewerten.
(Bitte geben Sie repräsentative Werte ein und keine Ausreiser)
Wenn Sie die Masterterminpläne Ihrer Projekte betrachten, wie hoch ist die zeitliche Abweichung zur
Ursprungsplanung bezogen auf Ihren internen SOP (Start of Production)? Beispiel: 110%: Das Projekt
dauerte 10% länger als geplant.
Wie groß ist die Abweichung Ihrer Ressourcenplanung zum SOP bezogen auf die Ursprungsplanung?
(In Prozent)
Wie hoch ist der Anteil externer Projektmitarbeiter in Projektteams? (In Prozent)
-
SEHR
GERING
83
--
JA
Werden generierte KVP-Maßnahmen konsequent und hierarchisch vorangetrieben und
umgesetzt?
L. Lean Launch / Industrialisierung
GLEICH
BUDGET
82
Wie hoch ist die Abweichung Ihrer Budgetplanung zum SOP?
Wie hoch ist die Abweichung Ihrer Budgetplanung sechs Monate nach dem
SOP?
85
86
Wie hoch bewerten Sie Lessons Learned aus Vorprojekten hinsichtlich konkreter
Verbesserungen?
Wie hoch war der Anteil an ungeplanten Sonderprozessen zum Zeitpunkt Kunden-SOP?
Nacharbeit
Sonderschichten
Sondertransporte
Eigenverursachte Design-/Werkzeugänderungen
Sonstige (bitte nennen): ____________________________
87
Bitte bewerten Sie Ihre Projekte hinsichtlich der Kundenanforderungen:
Werden die Kundenanforderungen systematisch validiert/plausiblisiert?
Werden die Anforderungen durchgängig in der Projektorganisation kommuniziert bzw. abgestimmt?
Werden kundenverursachte Änderungskosten systematisch an die Kunden
weiterverrechnet?
Werden kundenverursachte Änderungen systematisch dokumentiert?
88
Bitte bewerten Sie die nachfolgenden Ausprägungsmerkmale:
Es gibt ein ausgeprägtes Lieferantenmanagement mit einer ganzheitlichen
Bewertungsmethodik (Q-K-T).
Die Grundbewertung der Quality Gates erfolgt standardisiert und interdisziplinär.
Die finale Bewertung der Quality Gates erfolgt stringent.
Der Projektleiter hat vollumfängliche Qualitäts-, Kosten- und Terminverantwortung.
Die Projekte werden grundsätzlich engpass- und risikoorientiert gesteuert (kritischer Pfad).
Es gibt eine hierarchisch aufgebaute Reifegradsystematik (Q-K-T-Logik) mit zielorientiertem,
d.h. nach Kunden- und Business Case-Vorgaben, aufgebauten Kennzahlensystem.
Die Deltaanalyse (SOLL-IST-Vergleich) der Zielgrößen stellt die zentrale Projektsteuergröße dar.
8
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7
Die Gewinner der
Automotive Lean Production
Awards 2016
OEM: Audi AG, Werk Neckarsulm
Internationaler Konzern: Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, Werk Coburg
Internationaler Mittelstand: Möllertech UK Ltd., Werk Cwmfelinfach
Sonderpreis „Smart Digital Operations OEM“: FCA Italy S.p.A., Werk Melfi
Sonderpreis „Smart Digital Operations Supplier“: Robert Bosch GmbH, Werk Blaichach/Immenstadt
Bild: Widmann/Agamus
Bild: BMW Group
Die Gewinner der Benchmark-Studie Automotive Lean Production – Award & Study 2016 von AUTOMOBIL PRODUKTION
und Agamus Consult (v.l.n.r.):
• Dr. Werner Geiger, Agamus Consult GmbH
• Dr. Frank Remy, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, Werk Coburg
• Rupert Hoellbacher, Robert Bosch GmbH, Werk Blaichach/Immenstadt
• Clayton Harding, Möllertech UK Ltd., Werk Cwmfelinfach
• Helmut Stettner, Audi AG, Werk Neckarsulm
• Nicola Intrevado, FCA Italy S.p.A., Werk Melfi
„Some call it work.
I call it: magic.“
Dr.-Ing. Jan-Philipp Weberpals, Entwickler Fügetechnologien
im Leichtbauzentrum bei Audi. Sein Maßstab ist Präzision.
Nicht zuletzt aus diesem Grund hat er sich dazu entschieden,
innovative Laserstrahlprozesse bei Audi zu etablieren. Nur ein
Beispiel von vielen, wie Vorsprung entstehen kann, wenn
Arbeiten sich nicht wie Arbeit anfühlt. Weitere faszinierende
Jobs unter vorsprung-bei-audi.de
Aus Visionen Vorsprung machen.

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