Präsentation - alumni

Die Zähmung der Gier? Die Rolle von „Risk Culture“
bei bankgeschäftlichen Prüfungen1
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank, Hauptverwaltung in Berlin und Brandenburg
1 Die nachfolgenden Ausführungen spiegeln die Auffassung des Referenten und
nicht unbedingt offizielle Positionen der Bundesbank wider
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 1
Gliederung
1.
Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
2.
Vom “Rogue trader” zum “Too big to fail, too big to jail?”
3.
Reaktion der Bankenaufsicht
4.
Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
5.
Ausblick und Diskussion – Zähmung der Gier?
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
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Weiterführende Literatur (Auszug)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dhamotharan, Selvam: Risk Appetite Framework verzahnt Geschäfts- und Risikostrategie, in:
Risiko-Manager 7/2016, S. 40-43.
EBA: Guidelines on common procedures and methodologies for the supervisory review and
evaluation process (SREP) (EBA/GL/2014/13), 19 December 2014.
Fritz-Morgenthal, Sebastian u.a.: Die Vermessung der Risikokultur, in: Die Bank 7/2016, S. 4650.
Financial Stability Board: Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk
Culture. A Framework for Assessing Risk Culture, 2014.
McConnell, Patrick: Strategic risk management: The failure of HBOS and its regulators, in: Journal of risk management in Financial Institutions, 2/2016, S. 147-162.
Stahl, Gerhard/Dietz, Thomas: Struktur und Nutzen der Mindestanforderungen an das Betreiben
von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH), in: Niels Ellwanger/Ines Zenke (Hg.), Handel
mit Energiederivaten. Recht, Wirtschaft, Praxis, München 2003, S. 97-114.
Shefrin, Hersh: Behavioural insights for improving the practice of risk management, in: Journal
of risk management in Financial Institutions, 2/2016, S. 112-119.
Steinbrecher, Ira: Risikokultur, in: BaFin-Journal 8/2015, S. 20-23.
Wendt, Mathias: Finanzinstitute: Evaluierung der Risikokultur. Grundlagen, regulatorische
Anforderungen und Ansätze zur Evaluierung. In: Bank-Praktiker, 12-01/2016, S. 465-469.
Wiedemann u.a.: Risk Governance leistet positiven Beitrag, in: Die Bank 9/2016, S. 38-42.
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1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Quelle:
Deutsche
Bundesbank
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1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Mikroprudenzielle
Aufsicht
Erlaubniserteilung
Laufende
Aufsicht/Überwachung
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Sanktionierung bei
Verstößen
Krisenmanagement bis
zu Insolvenz
1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Aufgabenteilung gemäß § 7 KWG und Aufsichtsrichtlinie
Bundesbank
Informationserhebung
BaFin
Aufsichts
-planung
Maßnahmen
Entscheidung über
Handlungsalternativen
Informationsauswertung
Risiko
Informationsbewertung
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profil
Informationsbeurteilung
1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Quelle: EZB
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1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Grundelemente der mikroprudenziellen Aufsicht
•
Keine Bankgeschäfte ohne Erlaubnis der BaFin bzw. der EZB
–
•
Mindesteigenkapital, Fachliche Eignung und Zuverlässigkeit der GL bzw.
Sachkunde der VR- oder AR-Mitglieder
Laufende Überwachung auf der Basis von (u.a.):
–
Jahresabschlussprüfungsberichten (Wirtschafts- oder Verbandsprüfer)
–
Regelmäßig einzureichender Berichte der Banken (zu Eigenkapitalquote, Liquiditätskennziffer, etc.)
–
Vor-Ort-Prüfungen durch die Bankenaufsicht nach § 44 ff KWG bzw. Art. 12
SSM-VO i.V.m. Art. 143-146 SSM-RahmenVO als unregelmäßige Anlass(Sonder-) und Intervallprüfungen (Routineprüfungen)
–
Sonstigen Informationen
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1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Primärrecht:
Kreditwesengesetz
Alte nationale
Welt
Kreditrisiko
Marktrisiko
Abgeleitete
Verordnungen
§ 10
Solvabilitätsverordnung
§§ 13, 14
Groß- und
Millionenkreditverordnung
Operationelles Risiko
Konzentrationsrisiko
Liquiditätsrisiko
Risikomanagement
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§ 11
(§ 25a (1) KWG)
Liquiditätsverordnung
MaRisk
1 Die Rolle der Bundesbank in der Bankenaufsicht
Aufbau der MaRisk
Allgemeiner Teil (AT)
AT1 Vorbemerkungen
AT2 Anwendungsbereich
AT3 Verantwortung Geschäftsl.
AT4 Generelle Anforderungen
Risikomanagement
AT5 Organisatorische Leitlinien…
Besonderer Teil (BT)
BT1 Internes Kontrollsystem
- BT0 Aufbau- und Ablauforganisation
- BTR Risikomanagement
und -controlling
BT2 Innenrevision
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AT 4.1 Risikotragfähigkeit
AT 4.2 Strategie
AT 4.3 Internes Kontrollsystem
AT 4.4 Innenrevision
BTR 1 Kreditrisiko
BTR 2 Marktrisiko
BTR 3 Liquiditätsrisiko
BTR 4 Operationelles Risiko
2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
Die Geschichte der Rogue Trader
•
Einzelne Händler in einzelnen Banken mit krimineller Energie => Schwächen in der Internal Governance hinsichtlich Risikokontrolle und -reporting
•
Internalisierung der Kosten durch Anteilseigner (Bestrafung durch Marktdisziplinierung => Kursverluste)
Gesellschaft
Barings
(Nick
Leeson)
Daiwa
(Toshihide
Iguchi)
Allied Irish
Banks
(John
Rusnack)
Société
Générale
(Jérôme
Kerviel)
UBS
(Kweko
Adoboli)
JP
Morgan
(Whale of
London)
AWTH
(?)
Verlust (in Mio. $)
1300
1100
690
7300
2300
4000
?
Jahr
1995
1995
2002
2008
2011
2012
?
Quelle: Stahl/Dietz (2003:98) sowie Shefrin (2016:115-117)
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2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
Die Geschichte des Too big to fail
•
Viele Händler in vielen Banken, zunächst ohne sichtbar kriminelles Element =>
Finanzkrise durch Fehlbepreisung von Risiken auf breiter Front
•
Die von Ratingagenturen vergebenen Bonitätsbeurteilungen für strukturierte Finanzprodukte (ABS) reflektieren nicht deren wahren Risikogehalt =>
generell unzulängliche Transparenz im ABS Markt
•
Aufgrund notwendiger Abschreibungen (insbesondere im Handelsbuch)
verschlechtert sich die Kapitallage der Banken zusehends
•
Investoren, die den Banken Hybridkapital oder nachrangiges Kapital zur
Verfügung gestellt haben, werden jedoch nicht an den Krisenkosten beteiligt (abgesehen von ausgefallenen Kuponzahlungen)
•
Eine Vielzahl von Instituten treten in einen deleveraging Prozess ein, um
Liquidität zu generieren und/oder Eigenkapitalanforderungen einzuhalten
=> Verstärkung der Abwärtsspirale auf den Finanzmärkten
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2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
•
Bonuszahlungen an Topmanager und Händler zu einer Zeit, wo große Verluste für Banken bereits absehbar waren
•
Eigentümer der Banken bekommen weiterhin Dividenden gezahlt, obwohl
bereits erkennbar, dass die Banken sich in Schwierigkeiten befinden
•
Regierungen können mit dem „too-big-to-fail-argument“ dazu gebracht werden,
Institute mit Steuergeldern zu retten
•
Internalisierung der Kosten durch Anteilseigner (Bestrafung durch Marktdisziplinierung => Kursverluste) und/oder Steuerzahler
=> Steuerzahler zahlt bei Rettung von Instituten die Zeche gefühlt
alleine oder eine zumindest höhere Rechnung als gerechtfertigt
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2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
Quelle:
Bundesbank
magazin
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2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
“Too big to jail?”
• Einige Bankmitarbeiter mit gezielt kriminellem Element, z.B.
•
•
•
Finanzierung von Geschäften mit “Schurkenstaaten” und Beihilfe zur
Steuerhinterziehung
Manipulation von Referenzzinssätzen, Rohstoff- und Devisenkursen
Beihilfe zu Geldwäsche
• Folge: hohe Strafzahlungen durch Aufsichtsbehörden bzw. hohe
Rückstellungen in Erwartung dieser (Rechtsrisiken)
• Internalisierung der Kosten durch Anteilseigner (Bestrafung durch
Kursverluste)
• Teilweise vorgebrachte Kritik: Verurteilung von Topmanagern erfolgt bislang zu selten (Beispiel HSH)
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2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
Straf- und Vergleichszahlungen der Deutschen Bank
Strafzahlungen 2014
Summe
Unternehmen
in Mio.€
BNP Paribas
7411
HSBC
1011
901
RBS
Deutsche Bank
786
Lloyds Banking
281
Barclays
118
Banco Santander
17
Summe europ. Banken
10522
Quelle: Börsenzeitung v.
24.4.2015, S.1
Summe
Streitpunkt
in Mio.$
316
Übernahmefinanzierung Huntsman (Juni 09)
Beihilfe zur Steuerhinterziehung (Dezember 10)
554
Hypothekenbewertung (Mortgage IT) (Mai 12)
202
Libor- und Zinsmanipulation (Dezember 13)
990
US-Hypothekengeschäfte (Fannie Mae und Freddie Mac (Dezember 13)
1930
Pflichtverletzung (Kirch) (Februar 14)
1230
Libor-Zinsmanipulation (April 15)
2500
Missachtung von Sanktionen (Nov 15)
260
Zins-Swap-Manipulation (Mai 16)
50
…
…
ABS (Dezember 16)
7200
Geldwäschevorwurf und möglicher Verstoß gegen Rußland-Embargo
?
Quelle: Manager-Magazin
November 2016, S. 48 und
FAZ v. 24.12.2016, S.19
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Seite 16
3 Reaktion der Bankenaufsicht
Die drei Säulen von Basel II (2004)
Basel II
Säule I (MRC)
Für Kreditrisiken
• KSA
• IRBA
Für Operationelle Risiken
• Basisindikatoransatz
• Standardansatz
• AMA
Für Marktrisiken
• Standardansätze
• Interne Modelle
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Säule II (SRP)
ICAAP
SREP
RAS
Risiken, die nicht von
Säule I abgedeckt sind
Säule III
Offenlegung aggregierter Bankdaten (u.a.)
- Qualität und Quantität
Eigenmittelbestandteile
- Kreditrisiko
Frühzeitiges Eingreifen
der Aufsichtsbehörden
Mögliche Aufschläge auf
die Mindesteigenkapitalanforderungen unter
Säule I
- Marktrisiko
- Operationelles Risiko
- Zinsänderungsrisiko im
Anlagebuch
3 Reaktion der Bankenaufsicht
•
Bereits 1995 Veröffentlichung der Mindestanforderungen an das Handelsgeschäft
der Institute (MaH), gefolgt von diversen anderen Mindestanforderungsrundschreiben (MaK, MaIR) => 2005 integriert in die seitdem mehrmals reformierten MaRisk
•
Im Gefolge der Finanzkrise diverse Verschärfungen der Eigenkapitalanforderungen
und der Mindesteigenkapitalquote unter Säule 1 sowie Einführung zweier Liquiditätskennziffern und einer Leverage Ratio => Kritik: kuriere Symptome nur, statt die
Ursache hoher Verluste (Unzulänglichkeiten im Risikomanagement) zu bekämpfen
•
Einführung von Wohlverhaltensregeln für eine nachhaltige Vergütung (§ 25a (5)
KWG), sowie der Prüfung der Sachkunde von AR- und VR-Mitgliedern (§ 25d KWG),
incl. jeweils dazu gehöriger Verordnungen bzw. Rundschreiben
•
Strafvorschriften für bestimmte Risikomanagementunzulänglichkeiten (§ 54a KWG)
•
•
•
•
Freiheitsstrafe bis zu 2 (Fahrlässigkeit) bzw. 5 Jahren (Vorsatz) o. Geldstrafe
bei Herbeiführung der Bestandsgefährdung und
Nichtbeachtung vollziehbarer Anordnung zur Abhilfe der Unzulänglichkeiten
Neue Referenzwertverordnung (Verhinderung von Manipulationen an Benchmarks)
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Seite 18
3 Reaktion der Bankenaufsicht
•
Unter Säule 2 diverse Rechtsetzungswellen zur Erhöhung der Risikomanagementstandards (Internal Governance), zunächst bezüglich Liquiditäts- und Konzentrationsrisiken sowie Stress testing; Zur Internal Governance gehört z.B.:
•
Gesamtverantwortung des Vorstands für das Festsetzen einer Geschäfts- und Risikostrategie sowie des dazu gehörigen Risikoappetits, auch für die Gruppe (Negativbeispiel: HBOS)
•
die Kontrollfunktion des Aufsichtsorgans (Aufsichtsrat, Verwaltungsrat)
•
die Internen Kontrollverfahren (organisatorische Sicherungsmaßnahmen, Prozess
begleitende Kontrollen, Interne Revision)
•
•
•
grundsätzlich funktional getrennte, unabhängige Risikomessung und Limitüberwachung
regelmäßiges Reporting an die Geschäftsleitung
Durchführung von Szenarioanalysen (Stresstests)
•
Offenlegungspflichten
•
Einhaltung der Anforderungen an die Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen
(Outsourcing)
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
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Seite 19
3 Reaktion der Bankenaufsicht
Neue
europäische Welt
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 20
3 Reaktion der Bankenaufsicht
Elements of the
SREP
Capital/Liquidity
Adequacy
Adequacy of Risk
Assessment
SREP tools
•
•
•
•
•
•
•
on-site inspections
off-site reviews
discussions with bank
management
Periodic reporting
Review of work done by external
auditors
Supervisory stresstesting
Benchmarking
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 21
Adequacy of internal
governance
Compliance with
Pillar 1 Minimum
Requirements
SREP Supervisory response
•
•
•
Making banks operate above MRC/LCR
levels
Early intervention, e.g.
• Improving systems and controls
• Intensifying monitoring of the bank
• restricting the payment of dividends
• requesting a satisfactory capital/liquidity adequacy restoration plan
• requiring the bank to raise additional capital/liquidity immediately
Supervisory stresstesting
21
3 Reaktion der Bankenaufsicht
Quelle: EZB
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 22
22
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
Vom Rogue trader zum Too big to fail, too big …. - Lessons learnt
• Teilwleise ungenügende Erfahrung & unzureichendes Verständnis von Risikomanagement auf Ebene des Topmanagements
• Nicht hinreichend robuste und nicht überall vorhandene Risikokultur, z.B.
•
•
Setzen von Anreizen zum Eingehen übermäßiger Risiken
Schwache Rolle des CRO
• Zu hohes Vertrauen in quantitative Risikomanagementtechniken
• Fehlen eines ganzheitlichen (unternehmensweiten) Risikomanagementansatzes
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 23
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
•
Risikokultur ist kein neues Thema oder spezifischer Risikomanagementansatz,
kommt aber als neue Begrifflichkeit in der Fokus der Aufsicht seit 2008
•
Elemente guter Risikokultur finden sich in der deutschen Aufsicht bereits in §§ 25a
(1) (Besondere org. Pflichten des Instituts) und 25c (Verantwortlichkeiten der
Geschäftsleiter) KWG sowie darauf aufbauend in den MaRisk, u.a.
•
Festlegung aufbau- und ablauforganisatorischer Regelungen mit klarer Abgrenzung der Verantwortungsbereiche (darauf aufbauend AT 5 MaRisk => Betreibung der Geschäftsaktivitäten des
Instituts auf Basis von Organisationsrichtlinien, z.B. Handbücher, Arbeitsanweisungen oder Arbeitsablaufbeschreibungen)
•
Festlegung von Strategien, insb. einer auf die nachhaltige Entwicklung des Instituts gerichteten
Geschäftsstrategie und einer damit konsistenten Risikostrategie (darauf aufbauend AT 4.2
MaRisk mit der erforderlichen Festlegung von Risikotoleranzen für alle wesentlichen Risiken)
•
Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Steuerung sowie Überwachung und Kommunikation
der Risiken
•
Angemessene und transparente Gestaltung der Vergütungssysteme für Geschäftsleitung und
Mitarbeiter, die auf die nachhaltige Entwicklung des Instituts ausgerichtet ist (§25 a (5) KWG
sowie darauf aufbauend Institutsvergütungsverordnung)
•
Ermöglichung der Meldung von Gesetzesverstößen und strafbaren Handlungen durch Mitarbeiter unter Wahrung der Vertraulichkeit der Identität (Whistleblowing-Prozess)
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 24
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
Entwurf der MaRisk vom 18.02.2016 - AT 3 Gesamtverantwortung der
Geschäftsleitung
1
Alle Geschäftsleiter (§ 1 Abs. 2 KWG) sind,
unabhängig von der internen Zuständigkeitsregelung, für
die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren
Weiterentwicklung verantwortlich. Diese Verantwortung
bezieht sich unter Berücksichtigung ausgelagerter
Aktivitäten und Prozesse auf alle wesentlichen Elemente
des Risikomanagements. Die Geschäftsleiter werden
dieser Verantwortung nur gerecht, wenn sie die Risiken
beurteilen können und die erforderlichen Maßnahmen zu
ihrer Begrenzung treffen. Hierzu zählt auch die
Entwicklung, Förderung und Integration einer
angemessenen Risikokultur innerhalb des Instituts
und
der
Gruppe.
Die
Geschäftsleiter eines
übergeordneten Unternehmens einer Institutsgruppe
oder Finanzholding-Gruppe beziehungsweise eines
übergeordneten Finanzkonglomeratsunternehmens sind
zudem für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation
in der Gruppe und somit auch für ein angemessenes und
wirksames Risikomanagement auf Gruppenebene
verantwortlich (§ 25a Abs. 1a KWG).
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 25
NEU: Risikokultur
Die Risikokultur beschreibt allgemein die Art und
Weise, wie Mitarbeiter des Instituts im Rahmen ihrer
Tätigkeit mit Risiken umgehen (sollen). Die
Risikokultur soll die Identifizierung und den bewussten
Umgang mit Risiken fördern und sicherstellen, dass
Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch
unter
Risikogesichtspunkten
ausgewogen
sind.
Kennzeichnend für eine angemessene Risikokultur ist vor
allem das klare Bekenntnis der Geschäftsleitung zu
risikoangemessenem Verhalten, die strikte Beachtung
des durch die Geschäftsleitung kommunizierten
Risikoappetits durch alle
Mitarbeiter und die
Ermöglichung und Förderung eines transparenten und
offenen
Dialogs
innerhalb
des
Instituts
zu
risikorelevanten Fragen.
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
nDeutsche Bank als Negativbeispiel in der Presse für mangelnde bzw. nicht nachhaltige Risikokultur
•
•
Umbau von Universal- zu globaler
Investmentbank demotiviert altes
Upper- und Middlemanagement,
und setzt über Bonussystem hohe
Anreize zum Eingehen nicht nachhaltiger Geschäftsmodelle
Fragwürdiges Verhältnis zwischen
Bonuszahlungen und Gewinnen
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 26
„1994 beschäftigt der Konzern 73450 Mitarbeiter, drei Viertel davon in Deutschland, […].
2007, auf dem Höhepunkt des Booms, sind zwei
Drittel im Ausland beschäftigt. Auch die Erträge
kommen nicht einmal mehr zu einem Drittel aus
Deutschland.“ (Spiegel 43/2016:21)
„Die Müllers und Meiers, […], die Filialleiter in
Düsseldorf, […], die früheren Stars im Reich der
Deutschen Bank, sie galten nichts mehr.“
(Spiegel 43/2016:17);
„In den 15 Jahren von 2001 bis 2015 verdiente
Global Markets nach Steuern 25 Milliarden Euro. Dem steht aber ein Großteil der mehr als 12
Milliarden Euro an Kosten für Rechtstreitigkeiten gegenüber […]. Unkalkulierbar sind schließlich die Kosten des Reputationsschadens“
(Spiegel 43/2016:22)
„Kunden werden wie Idioten behandelt, denen
man Dreck gegen Gold verkaufen könne.“
(Spiegel 43/2016:16); „Rules are for fools: Am
meisten verdient [die Deutsche Bank], wenn die
eigenen Kunden bluten“ (Spiegel 43/2016:20)
„Und konnte es wahr sein, dass in den Nullerjahren die Hälfte aller Gewinne, Hundert Millionen Euro, als Boni direkt in die Taschen der Superhändler wanderten? Dass sie mehr verdienten als jedes Vorstandsmitglied in Frankfurt?“
(Spiegel 43/2016:17)
2 Vom „Rogue Trader“ zum „Too-big to fail, too big to jail?“
Quelle: Focus
31/2016, S.71
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 27
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
nDeutsche Bank als Negativbeispiel in der Presse für mangelnde bzw. nicht nachhaltige Risikokultur
•
„Versagen der internen Kontrollmechanismen“ und „Mangel an Aufklärungswillen und Unabhängigkeit bei
den Aufsichtsräten“ (MM 11/2016:
46)
•
Kritiker finden wenig bis kein Gehör
•
Große Arroganz vieler Managing
Directors der First Line gegenüber
den Kollegen aus Compliance und
Revision
Die Amerikaner wundern sich, wie leicht es ist,
ihre teils waghalsigen Deals durch die Gremien
der Bank zu bringen“ (Spiegel 43/2016:17)
„Der für so viele Geschäfte und Sparer so wichtige Libor-Zins etwa konnte auch manipuliert
werden, weil die Banker, die an der Errechnung
des Zinses beteiligt waren, vom Management
um Anshu Jain geradezu ermuntert wurden, mit
den Händlern der Bank zu kommunizieren, die
ihre Wetten auf ebenjenen Zins abschlossen.“
(Spiegel 43/2016:21)
„Compliance erschien als lästiges Gedöns, das
die Händler von der Arbeit abhielt“ (MM
11/2016:48 u. 50)
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 28
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
− Leitfaden zur Interaktion von
Aufsicht und Finanzinstituten
hinsichtlich Risikokultur –
FSB April 2014
- Leitlinien – Corporate
Governance Prinzipien für
Banken– BCBS Juli 2015
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 29
– Leitlinien zum SREP – EBA
Dezember 2014
– Supervisvory Handbook EZB
4 Risikokultur – alter Wein in neuen Schläuchen?
FSB
Indikatoren für
angemessene
Risikokultur
Tone at/from the top
Accountability
• Leading by example
• Träger des Risikos
•
•
Förderung RK durch Verhalten, Handlungen und Worte
• Prüfung definierter
Werte
•
Werden Werte durch Führungskräfte und Mitarbeiter auf
allen Ebenen kommuniziert
und proaktiv gefördert ?
Alle MA und GL werden für
Handeln zur Verantwortung
gezogen
• Eskalationsprozess
•
•
Definition von Folgen bei
Nichteinhaltung mit Eskalationsverfahren
Mechanismen für Mitarbeiter, um Bedenken zu
erheben und zu berichten
• Gleiches Risikoverständnis/– bewußtsein
• Klare Folgen
•
•
Geschäfts-/Risikostrategie in
allen operativen Ebenen
eingebettet?
• Lernen aus
Erfahrungen
•
Prüfung/Kommunikation „lessons learnt“ vergangener Ereignisse, Niederlagen/Erfolge
•
Einrichtung, Artikulierung
und Anwendung von Konsequenzen, wenn die Risikoappetit-Anweisung übergangen wird
Verständnis, dass Überschreitungen von Risikogrenzen sich auf Vergütungen und Verantwortlichkeiten auswirken
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 30
Effective
communication &
challenge
Incentives
• Vergütung und
Leistung
•
•
Vergütungsstruktur unterstützt
Wertesystem u. fördert nachhaltiges Verhalten bezüglich der
Risikobereitschaft
Systematische Einbeziehung der
Einhaltung von Wertesystem u.
Risikokultur in Anreizvergütungsprogramme
• Offenheit für alternative Standpunkte
•
Verschiedene Ansichten
oder Fragen werden gefördert, geschätzt und respektiert
•
offene Kommunikation und
Zusammenarbeit wird stets
gefördert
• Nachfolgeplanungen
•
Einbezug der Risikomanagementerfahrung in Prozesse für
Key Management Positionen
• Talentförderungen
•
•
Verständnis über Schlüsselrisiken, wesentliche Bestandteile
des Risikomanagements und die
Unternehmenskultur lst wesentliches Kompetenzset für leitende
Mitarbeiter
Für die Kompetenzentwicklung
stehen Trainingsprogramme für
alle Mitarbeiter zur Verfügung
• Gestaltung von
Steuerungsfunktionen
•
Einbindung in alle relevanten Risikoentscheidungen
und –handlungen
•
Angemessene Gestalt für
wirksame Ausübung der
Steuerungsaufgaben entsprechend der RK des
Instituts
5 Ausblick und Diskussion – Zähmung der Gier?
• Risikokultur ist für Finanzinstitute und Aufsicht relativ schwierig zu greifen
• Nicht isoliert überprüfbar sondern Teil eines umfassenden Gesamtblicks auf
das Thema Internal Governance
• Risikokultur über Internal Governance und Risk Management künftig für potenzielle Risikoaufschläge unter Säule 2 relevant
• Damit zu rechnen, dass BaFin und Bundesbank sich Risikokultur künftig bei
bankgeschäftlichen Prüfungen genauer anschauen als bisher (wenn auch mit
noch offenem Zeithorizont)
• Gretchenfrage (ist Gier gut oder schlecht?) wird von Aufsicht zwar nicht explizit
beantwortet, implizit wird jedoch eine eindeutige Meinung erkennbar
• Name and shame der BaFin und der EZB geht Kritikern nicht weit genug
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 31
Kontakt
Dr. Thomas Dietz
Referatsleiter Bankgeschäftliche Prüfungen
Hauptverwaltung Berlin und Brandenburg
[email protected]
Tel. 030-3475-1212
Dr. Thomas Dietz, Deutsche Bundesbank
16. Januar 2017
Seite 32

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