マネジメント
【青山学院大学大学院　国際マネジメント研究科　シリーズ】
2016 年 11 月号～ 2017 年 6 月号まで全 7 回にわたって、青山学院大学大学院　国際マネジメント研究科の
教授陣による執筆記事を掲載します。テーマは経営戦略、人材マネジメント、イノベーション、地域活性化、ソー
シャルネットワークなど多彩な内容を予定しています。経営センサー読者にとって有益な情報を連載しますので、
どうぞご期待ください。
人事施策の推移と日本型人事の行方
—高まる人事戦略の多様性—
青山学院大学大学院 国際マネジメント研究科 教授
須田 敏子（すだ としこ）
日本能率協会グループで月刊誌「人材教育」編集長等を歴任。イギリスに留学し、リーズ大学で修士号（MA in
Human Resource Management）、バース大学で博士号（PhD）を取得。2005 年より現職。専門は人事管理、組
織行動、国際経営比較など。主な著書に『「日本」型戦略の変化：経営戦略と人事戦略の補完性から探る』（編著）、
『戦略人事論：競争優位の人材マネジメント』（単著）、『HRM マスターコース：人事スペシャリスト養成講座』（単
著）、『日本型賃金制度の行方：日英の比較で探る職務・人・市場』（単著）、『流通業のための MBA 入門：リーダー
に求められる経営視点を学ぶ』（共著）、『戦略とは何か？本質を捉える 4 つのアプローチ』（共訳）などがある。
Point
❶ 1990 年代中盤以降広まった成果主義人事。当初は目標管理と処遇との連動や年俸制などが中心
であったが、これらの人事施策の変化が社員等級構造や賃金制度の変化を誘発した。この原因は、
人事戦略全体を構成する一部の個別人事施策が変化した結果、個別人事施策間の補完性が崩れ、成
果主義人事と補完性を有するコンピテンシーや職務ベースの社員等級・賃金制度といった施策の導
入につながったと捉えられる。
❷ 日本という国レベルの環境以外にも、産業レベル・個別企業レベルなどさまざまなレベルの環境が
人事戦略に影響を与え、日本型人事の変化度合いも産業セクターや個別企業によって異なる。筆者
が調査した製薬産業では日本企業全体の傾向以上に変化が進展しており、日本型人事の変化プロセ
スの中で人事戦略は多様化しているようだ。
1．成果主義人事普及以降の人事施策の変遷
まずは、図表 1 をご覧いただきたい。人事の世
界で成果主義が台頭・普及した 1990 年代後半か
らの個別人事施策の導入状況を日本生産性本部の
図表 1　人事諸施策の導入推移
職能給（管理職）
職能給（非管理職、01年＝中堅層）
職能給（非管理職、01年＝一般職層）
役割・職務給（管理職）
役割・職務給（非管理職、01年＝中堅層）
役割・職務給（非管理職、01年＝一般職層）
年俸制（管理職）
年俸制（一般職）
職種別賃金
インターンシップ制度
コンピテンシー
ポイント退職金制度
96年 98年 99年 00年 01年
80.9 67.0
85.2 87.0 76.1
76.7
21.1 43.9 49.9
17.7 24.9 32.9
16.2
9.8 14.6 22.7 25.2 34.8
0.5
0.3
1.9
1.0
3.8
19.2 16.0 16.2
9.0 13.9 24.9 28.0
5.7
5.6 11.2
18.8
24.6 30.1
（％）
02年 03年 04年 05年 06年 07年 09年 12年 13年
60.6
57.5
74.5 69.9 65.8 69.2
69.3
70.1
80.9 80.7 77.3 77.3
53.4
34.3
40.9
2.3
14.9
40.3
15.8
30.7
35.1
4.4
21.1
40.2
20.7
42.2
61.0
40.9
39.1
8.1
12.3
42.3
25.7
37.4
7.1
19.7
49.6
29.1
72.3
56.7
42.3
8.3
19.9
48.1
26.6
53.2
18.5
54.2
23.1
53.2
70.5
51.1
79.2
58.4
56.8
31.2
57.8
29.9
58.5
76.3
58.0
出所：日本生産性本部「日本型雇用・人事の変容に関する調査報告」
2016.11　経営センサー
27
マネジメント
「日本型雇用・人事の変容に関する調査報告」から
見たものだ。この中から、年俸制、役割・職務給、
1
していることがわかる。なお、上記の導入割合に
は役割・職務給と職能給の併用企業も含まれてお
コンピテンシー の三つについて普及状況を見て
り、日本企業には役割・職務給と職能給の併用を
みよう。
している企業が多い。ここからは、成果主義・原
まずは、成果主義人事の先駆け的な施策として
価主義実現のために、職務ベースの賃金決定を導
1990 年代中盤から普及した年俸制の管理職層に対
入しつつも、長期雇用と補完性のある職能ベース
する導入状況について。導入割合は 9.8％（ 1996
の要素も継続して保有していたいとする日本企業
年 ） → 14.6 ％（ 1998 年 ） → 22.7 ％（ 1999 年 ）
の姿が見えてくるようだ。
→ 25.2％（ 2000 年）→ 34.8％（ 2001 年）→ 40.9％
成果主義人事がもたらした人事評価面での変化
（ 2002 年）→ 35.1％（ 2003 年）→ 39.1％（ 2004 年）
としては、コンピテンシーの導入が挙げられる同
→ 37.4％（ 2005 年）→ 42.3%（ 2006 年）のように
調査におけるコンピテンシー導入割合の推移は以
推移しており、1990 年代後半から 2000 年代前半
下のとおり。5.7％（ 1999 年）→ 5.6％（ 2000 年）
にかけて急速に普及し、その後の導入率は横ばい
→ 11.2％（ 2001 年）→ 15.8％（ 2002 年）→ 20.7％
傾向にある。
（ 2003 年）→ 25.7％（ 2004 年）→ 29.1％（ 2005 年）
次は、役割・職務給の導入について、こちらは
→ 26.6％（ 2006 年）→ 23.1％（ 2007 年）→ 29.9%
管理職・一般職の両方について見てみる。管理職
（ 2012 年）
。導入比率は 2000 年代前半に急激に増
に つ い て は 以 下 の と お り。21.1 ％（ 1999 年 ）
加し、その後は落ち着いているようだ。
→ 43.9％（ 2000 年）→ 49.9％（ 2001 年）→ 53.4％
（ 2003 年）→ 61.0％（ 2005 年）→ 72.3％（ 2007 年）
→ 70.5％（ 2009 年）→ 79.2％（ 2012 年）→ 76.3％
2．人事施策の変化の連続性
以上、1990 年代に成果主義人事が普及して以来、
（ 2013 年 ）
。 一 般 職 に つ い て は 以 下 の と お り。
成果主義人事実践のための個別人事施策の中でも
17.7％（ 1999 年）→ 24.9％（ 2000 年）→ 32.9％（ 2001
代表的な三つの施策について導入の変遷を見てき
年）
（一般職中堅層）
・16.2％（ 2001 年）
（一般職）
た。これら三つの人事施策は成果主義人事の実践
→ 34.3％（ 2003 年）→ 40.9％（ 2005 年）→ 56.7％
的施策であると共に、成果主義人事を成り立たせ
（ 2007 年）→ 51.1％（ 2009 年）→ 58.4％（ 2012 年）
る補完的施策ともいえる。ここで、成果主義と職
→ 58.0％（ 2013 年）
。
管理職については、2000 年代以降広がりを見せ、
務ベース等級・賃金制度の導入との間の因果関係
について考えてみよう。
日本企業の中に定着してきていることがわかる。
1990 年代まで日本企業で広く普及していたの
一般職層については、管理職層ほどの急激な増加
が、職能等級であり、職能等級に基づく職能給で
は見られないが、2000 年代中盤以降は回答企業の
あった。1990 年代の成果主義人事導入の初期段階
半数以上が導入しており、こちらも普及・定着傾
においては、職能等級下で目標管理を導入し、目
向が見られる。2000 年に管理職の導入割合が急激
標達成度合いを評価・処遇に連動させるという方
に増加しているが、これは 2000 年調査から職務
法がとられた。だがこれを実行した結果、多くの
給に役割給が加わって役割・職務給に調査項目が
問題が噴出することとなった。例えば問題のひと
変更したことが一因となっていると見られる。役
つは、各人の職務内容が不明確であったために目
割給という職務ベースの賃金制度に新たな概念が
標設定が困難となったということ。別の問題とし
加わったことが、職務ベース賃金の普及を手助け
ては、職能等級の決定が年功的に運用されていた
1 コンピテンシー：ある職務や役割において優秀な成果を発揮する行動特性
28
経営センサー　2016.11
青山学院大学大学院　国際マネジメント研究科シリーズ
ために職能等級レベルと実際に担当している職務
遂行のための人的要件面でのインプットと捉えら
レベル（仕事の重要度・難易度など）の間に乖離
れ、パフォーマンスは職務遂行の結果
（アウトプッ
があることが顕在化したということ。職能等級は
ト）と捉えられる。そして両者の間に職務遂行の
賃金など処遇と連動しているため、職能等級と実
ための行動（プロセス）があり、行動内容を規定
際の職務レベルが不一致のままで目標を設定すれ
しているのが、職務である。このように、能力と
ば、職能等級・処遇レベルが高い社員の目標が、
いうインプットと職務遂行結果のアウトプットの
職能等級・処遇レベルの低い社員よりも低いレベ
間よりも、職務とアウトプットの関係の方が、よ
ルとなる、といった処遇と目標レベルの逆転現象
り密接な関係がある。
が起こることとなった。その結果、これまで不明
もちろん職務がパフォーマンスに直結している
確にされてきた処遇と職務（これに付随する責任・
わけではないし、ホワイトカラーの場合、特に管
組織への影響レベルなども）の不一致が顕在化さ
理職レベルになれば、職務内容自体が担当する人
れた。これらの問題への対応として、社員等級の
によって変動する。例えば同じポジションを担当
構造を変化させる必要が生じ、役割・職務等級、
しても、担当者の知識・経験・スキルなどによっ
役割・職務給が普及していった。これは多くの読
て職務内容は変化するし、ましてやパフォーマン
者にとって周知の事実であろう。
スには大きな違いがある。だが、誰が担当しても
つまり、成果主義人事が等級構造や賃金制度の
営業所長が生み出すパフォーマンス（組織に与え
変化を誘発したのである。これは人事施策全体を
る影響度・仕事の重要度）は、営業所内の 1 担当
構成する施策の一部（年功的処遇⇒成果主義）の
者が生み出すパフォーマンスに比べれば大きいだ
変化が、他の施策の変化（職能ベースの等級・賃
ろう。職務はパフォーマンスを示すひとつの指標
金制度⇒職務ベースの等級・賃金制度）を引き起
となりうるのである。少なくとも 1990 年代まで
こしたのであり、これは人事施策の変化の連続性
主流だった職能等級よりも、職務とパフォーマン
と捉えられる。別の見方をすれば、職能ベースの
スの相関関係は強く、成果主義（アウトプット・
等級・賃金制度は年功制と補完性にあったために
パフォーマンス）となれば、なるべくアウトプッ
従来は有効に機能したが、成果主義人事への変化
ト・パフォーマンスに近い、職務に注目するのは
が起こったために、成果主義と補完性を持つ、別
リーズナブルな判断といえるだろう。
のタイプの社員等級・賃金制度が必要となったと
同時にインプット面の職務遂行能力よりも職務
遂行のための行動（プロセス）のほうが、アウト
いうことである。
これを、インプット⇒プロセス⇒アウトプット
プット・パフォーマンスに密接であり、職務遂行
という仕事の流れから見ると図表 2 のようにな
行動に対する具体的指標を与えることを目的とし
る。図表 2 に表したように、職務遂行能力は職務
て、2000 年代前半にコンピテンシーが普及して
図表 2　職務遂行能力・職務・パフォーマンスの関係
インプット
・職務遂行能力
プロセス
・職務遂行のため
の行動
アウトプット
・パフォーマンス
出所：筆者作成
2016.11　経営センサー
29
マネジメント
いったことも合理的な選択といえる。コンピテン
の色彩が強いといえるだろう。一般職に関しては、
シーも成果主義人事と補完性を有する施策であっ
管理職同様にポイントファクター職務評価に基づ
たのである。
く職務等級・職務給を導入している企業があるが、
役割・職務に行動・コンピテンシーなどを加味し
3．‌もはや日本型ではくくれない：
日本企業の人事戦略の多様性
た要件を等級構造の基盤としている企業のほうが
多い。このように管理職に比べると、行動・コン
1990 年代の成果主義人事台頭後に登場・普及し
ピテンシーなど人要素の考慮度合いが強くなって
た人事施策の導入状況について紹介してきたが、
いるものの、一般職についても基本的に職務ベー
もちろん日本企業といっても、産業セクターや業
ス型人事を導入している。さらに一般職に関して
態、個別企業の戦略、社員特性などには大きな隔
は、職種別賃金構造を有する企業が多く、6 社中
たりがある。筆者は、日本という国レベルの規制
5 社で職種別賃金構造を導入している。このうち
の枠組みや労働市場の特性などを共有している限
2 社では社員等級・賃金構造共に職種別に設定さ
り、日本企業全般にある程度は適応できる人事施
れており、残りの 3 社では社員等級としては職種
策があると考えるが、同時に個別企業の置かれた
別等級を導入していないが、賃金構造は職種別構
環境に応じて適した人事戦略の選択は異なる部分
造となっている（職種別賃金構造を導入していな
があると考えている。そしてこの個別企業の選択
かった 1 社も現在、見直し中である）
。
部分は、従来以上に大きくなっていく可能性があ
以上のように、製薬大手企業では職務ベース型
る、というのが筆者の立場だ。つまり日本企業の
人事をとっている企業が多いが、その大きな理由
間で人事戦略の多様性が高まっていくのではない
は、マーケットペイへの適応である。実際にケー
かと考えている。
ス企業のうち 6 社は、マーケットサラリーサーベ
日本企業全体よりも職務ベースの社員等級・賃
イ 3 に参加して職務に応じたマーケットペイを収
金制度の浸透度合いの高い産業セクターとして、
集し、同時に比較企業を特定して、企業間で賃金
筆者がこの数年調査を続けている、製薬産業にお
情報の収集なども行っている。例えば、A 製薬で
ける人事戦略の動向について紹介する。筆者は、
は三つのマーケットサラリーサーベイに参加して
日系企業 4 社・外資系 3 社の大手製薬企業 7 社に
賃金情報を収集。同時に日系製薬企業、外資系製
ケーススタディーを行ったが、その結果、7 社中
薬企業、関連業界の外資系企業などと賃金情報を
6 社で役割・職務等級、役割・職務給を導入して
交換している。他の 5 社も同様にマーケットサラ
いた。なお、筆者のケーススタディー企業以外に
リーサーベイに参加するとともにベンチマーク企
も実務専門誌掲載事例を見ると、大手製薬企業の
業を特定して賃金情報を交換し、マーケットペイ
間で職務ベース型人事が普及していることが分か
情報を収集している。一般職に対して職種別賃金
る
2。特に管理職層に関しては、6
社ともポイント
構造を導入する理由も職種別にマーケットペイの
ファクター職務評価に基づく職務等級を導入して
水準が異なることにある。このようにマーケット
おり、これは日本企業の中でも職務ベース型人事
ペイ重視の背景には、製薬産業における人材流動
2 ‌労政時報（2002）
『グラクソ・スミスクライン』第 3554 号 /9 月 20 日
労政時報（2003）
『武田薬品工業の新職務給制度』第 3594 号 /7 月 18 日
労政時報（2004）
『ファイザー』第 3643 号 /12 月 10 日
労政時報（2006）
『ノバルティス　ファーマ』第 3673 号 /3 月 10 日
労政時報（2007）
『第一三共』第 3709 号 /9 月 14 日
労政時報（2008）
『バイエル薬品』第 3772 号 /3 月 28 日
3 ‌マーケットサラリーサーベイ：給与の市場相場に関する調査
30
経営センサー　2016.11
青山学院大学大学院　国際マネジメント研究科シリーズ
化の進展がある。人材流動化の進展にともない、
活性化してきている。
労働市場での職種別のマーケットペイが形成され
こういった製薬産業の状況を背景に、マーケッ
ており、職種に応じて賃金レベルが異なってきて
トペイを意識した社員等級・賃金制度が必要となっ
いる。高いレベルのマーケットペイにある職種に
た中での大手製薬企業の人事戦略に対する選択が、
は、それに応じた賃金レベルを提供することが必
上記に紹介した職務ベースの社員等級・賃金制度
要人材の採用・定着に不可欠であり、同時にマー
であったといえる。
ケットペイが低い職種にはマーケットペイ以上に
賃金を提供する必要はない。人材流動化の進展度
4．今後の方向性
合いも職種によって異なっており、流動化が進ん
近年の人事分野のキーワードとしては、タレン
でいない職種に対してはマーケットペイを意識す
トマネジメント、人材ポートフォリオ、ダイバー
る必要がない。マーケットペイが高く流動化の進
シティ＆インクルージョン 4 などが、挙げられる
んだ職種に賃金原資をまわして、総人件費管理を
が、これらに関しても各社独自の展開を考えてほ
行おうというのが、製薬企業が職務ベース型人事
しい。例えばタレントマネジメントには選抜がつ
を行う大きな理由となっている。
きものであるが、選抜されたマネジメント人材と
人材流動化進展の主要な理由のひとつは、どの
それ以外の個別職種でキャリアを築いていく人材
企業でも共通に使えるスキルを有する職種が多い
との両方の関係をどう考えるか。これには個別職
ということが挙げられる。研究職、開発職、MR 職
種でキャリアを築く人材の、転職しやすさ度合い
などの職務内容は、各社共に基本的に同じであり、
も関係してくる。さらに、これには本稿で紹介し
産業内での一般スキルの高い職種である。こうい
た製薬産業のように転職のしやすさ度合いには、
う職種が多いため、製薬産業では転職が増加して
企業特殊スキルが少なく他社でも通用するスキル
いる。筆者が 39 人の製薬企業社員にグループイ
を有する職種が多いなど、自社の人材スキルタイ
ンタビューを行ったところ、転職経験者が 27 人、
プなどが関係してくる。転職と共に人材退出機能
被経験者が 12 人と、転職経験者の割合が高く、
には、出向・転籍など準内部労働市場の活用度合
さらに、登録したり、声がかかったりとリクルー
いなども関連してくる。このようにタレントマネ
トエージェンシーとのコンタクト経験のない人は
ジメントの具体策は、各社の置かれた状況によっ
39 人中わずか 3 人であった。さらに、ほとんどの
て異なってくる。同様に、人材ポートフォリオや
参加者が、自分が転職した場合の賃金レベルを把
ダイバーシティ＆インクルージョンの具体的施策
握しており、転職が日常化している実態が明らか
も産業による労働市場の違いや、社員のスキルタ
となった。さらに近年は、CSO（ Clinical Sales
イプも関係してくる。ぜひ自社に適した人事戦略・
Organization= 医薬品販売業務受託機関）
、CRO
施策を実施してほしい。
（ Clinical Research Organization ＝医薬品開発業務
最後に、現時点でのキーワードとして挙げたタ
受 託 機 関 ）
、CMO（ Clinical Manufacturing
レントマネジメント、人材ポートフォリオ、ダイ
Organization ＝医薬品製造受託機関）
、SMO（ Site
バーシティ＆インクルージョンの三つは、それぞ
Management Organization ＝治験実施施設管理機
れ関連をもっており、具体的な連動内容は各社に
関）など、製薬産業に特化した専門派遣・請負企
よって異なるとしても、ぜひ一本化した取り組み
業も増加しており、転職市場はさらに多様となり、
をしてほしいと願っている。
4 ‌ダイバーシティ＆インクルージョン：多様性を受容して、様々な意見やアイディアを聴き入れること
2016.11　経営センサー
31

生徒会だより第31号

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