Herdenmanager in der Sandwich-Position

Management
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Herdenmanager stehen zwischen Chef und Mitarbeiter
und müssen es allen recht machen: Wie kann man diese
Herausforderung bewältigen?
Herdenmanager in der
Sandwich-Position
D
ie Mitarbeiter erwarten, dass man
sich beim Chef mehr für sie einsetzt. Gleichzeitig fordert der
Chef, dass man bei seinen Mitarbeitern
härter durchgreift.
Wer als Herdenmanager arbeitet, hat
es nicht leicht: Man ist für alle der Ansprechpartner, für vieles zuständig und
für fast alles verantwortlich – das ist das
Typische an dieser Position. „Dabei
läuft man schnell Gefahr, dass man sich
von dieser Rolle eingeengt und belastet
fühlt, ähnlich wie in einem
Sandwich“, sagt Johannes
Ruppel, Führungskräfte-Entwickler und Kooperationspartner des Schulz von Thun
Instituts in Hamburg. Experten nennen diese Stellung
im Unternehmen deswegen
auch die Sandwich-Position.
pel zählt beispielhaft einige typische
auf. Die Führungskraft ist:
• Fachexperte, der sich mit Tiergesundheit ebenso auskennt wie mit Fruchtbarkeit und Fütterung.
• Manager, der andere Facharbeiter anleitet und koordiniert, die Fäden in der
Hand hält, ohne selbst im letzten fachlichen Detail zu stecken.
• Mitarbeiter-Coach, der seine Mitarbeiter bei der Lösung schwieriger Si
tuationen begleitet, indem er zuhört
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wird schnell klar, dass der
Herdenmanager in seiner Position verschiedene Rollen
einnehmen muss: Gegenüber
seinem Chef ist er Angestellter, gegenüber seinen Mitarbeitern ist er Vorgesetzter.
Zwischen diesen beiden Rollen hin- und herzuspringen,
ist keine leichte Aufgabe.
Jedoch muss er noch weitaus mehr Rollen bewältigen
und spielen. Johannes Rup-
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Alles unter einen Hut. Es
und versucht, sie zu beraten.
• Teamentwickler, der versucht die Zusammenarbeit im Team zu verbessern,
der Konflikte im Team erkennt und den
Mitarbeitern hilft, sie zu klären.
• Verantwortlicher, der die Last der
Verantwortung für Entscheidungen
und für die Arbeitsergebnisse seines
Teams trägt.
• Löwenbändiger, der auch einmal ein
Machtwort spricht, Konsequenzen aufzeigt und sie nötigenfalls zieht.
• Leitwolf, der Vorbild für
seine Mitarbeiter ist und ihnen neue Wege aufzeigt,
auch klar sagt, wo es langgeht.
• Angestellter, der sich selbst
seinem Vorgesetzten gegenüber zu verantworten hat
und Angestellter des Unternehmens ist.
Herdenmanagern wird damit nicht nur eine ganze
Reihe an Qualifikationen abverlangt. Es kommt auch darauf an, in der richtigen Situation in die passende Rolle
schlüpfen zu können.
Das ist ein hoher psychiHerdenmanager ist
scher Anspruch, dem es
nichts für frische
nicht immer einfach ist, geSchulabgänger.
recht zu werden. „Die größte
Herausforderung dieser PosiDr. Matthias Heyder,
tion ist, alles unter einen Hut
LWK Niedersachsen
zu bekommen“, sagt Dr. Mat-
„Auch mal ‚Nein‘
sagen schützt vor
Überlastung.“
Johannes Ruppel, Führungskräfte-Entwickler
„
“
Zeichnung: Schnitkemper
Herdenmanager sind in
der sogenannten
Sandwich-Position: Sie
bekommen gleichzeitig Druck
von ihren Mitarbeitern und
ihren Vorgesetzten.
thias Heyder, Leiter des Bereiches Arbeitnehmerberatung und Weiterbildung bei der Landwirtschaftskammer
Niedersachsen. „Sie müssen Arbeitsabläufe organisieren, Aufgaben delegieren,
Arbeitsanweisungen geben und mit den
Mitarbeitern klar kommunizieren.“
Konflikte gehören dazu: Vor allem in
der Mitarbeiterführung und Kommunikation seien Herdenmanager oft überfordert. Wie gehe ich in Stress-Situationen mit meinen Mitarbeitern um? ist
eine der Standardfragen, mit denen sich
Herdenmanager an Beratungskräfte der
Landwirtschaftskammer wenden.
„In der Sandwich-Position kommt
man um Konflikte nicht herum“, sagt
Ruppel. Chef, Mitarbeiter und auch externe Personen, wie Berater und Tierärzte haben oft gegensätzliche Erwartungen an den Herdenmanager. „Da
man es nicht allen recht machen kann,
gibt es immer jemanden, der sich beschwert“, sagt der Führungskräfte-Entwickler. Das führt zwangsläufig zu
Konflikten.
„Das heißt aber nicht, dass man etwas
falsch gemacht hat“, betont Ruppel. Im
Gegenteil: Wer Konflikte nicht sehen
will und ihnen aus dem Weg geht,
macht etwas falsch. „Möchte man so einen Beruf ergreifen, sollte man sich vor-
her darüber im Klaren sein, dass man
Konflikte eingehen muss“, sagt Ruppel.
So erspart man sich eine Enttäuschung.
Früh abgrenzen: U
nd noch etwas ist
wichtig zu wissen: Damit es einem
nicht so geht, wie der Person in der
Zeichnung, die von beiden Seiten eingeengt wird, muss man eine klare Linie
entwickeln und rechtzeitig Grenzen
setzen. „Das heißt in erster Linie, ich
muss klar kommunizieren, was meine
Aufgaben sind und was nicht“, sagt
Ruppel. Droht trotz ausgelasteter Kapazitäten zusätzliche Arbeit, so sollte man
stattdessen andere Aufgaben delegieren
oder Bedingungen für die zusätzlichen
Aufgaben nennen.
Grundsätzlich gilt: Wer viel ‚Ja‘ sagt,
hat auch viel zu tun. Und noch eines
sollte einem klar sein: mit jedem Mal
‚Ja‘ sagen übernimmt man eine Verantwortung mehr. „Das kann schnell zur
Arbeitsüberlastung führen. In unseren
Augen ist das einer der Hauptgründe
für die hohe Fluktuation bei Herdenmanagern“, fügt Dr. Heyder hinzu.
Eine klare Linie entwickeln heißt
aber nicht nur, sich vor Überlastung zu
schützen, sondern zeigt den Mitarbeitern und dem Chef auch, woran sie bei
einem sind“, erklärt Ruppel.
Er warnt jedoch davor, seine Linie
stur nach dem Motto „Ich gehe meinen
Weg, egal, was ihr dazu sagt“ zu verfolgen. Das kann schnell dazu führen, dass
die Mitarbeiter einen fallen lassen und
man alleine da steht. Für Ruppel gehört
zu einer klaren Linie auch dazu, seinen
Mitarbeitern mal entgegenzukommen,
sich auf eine Verhandlung einzulassen
und Zugeständnisse zu machen.
Grundsätzlich sollte man bei allem,
was man auf dem Betrieb umsetzt, versuchen, seine Mitarbeiter immer mit ins
Boot zu nehmen. Oftmals kann man
von den Sichtweisen und Erfahrungen
seiner Mitarbeiter profitieren.
Frage der Lebenserfahrung. Sich ab-
zugrenzen fällt einem umso leichter, je
mehr Lebenserfahrung man hat, findet
Ruppel. „Man kann aufgrund der Lebens- und Berufserfahrung besser einschätzen, was im Arbeitsablauf machbar und zu schaffen ist“, sagt der
Experte. Dadurch wächst die Selbstsicherheit und es fällt einem leichter
‚Nein‘ zu sagen.
„Junge Menschen sind nicht nur oft
unsicherer, sie setzen sich auch selbst
unter Erfolgsdruck“, berichtet Ruppel.
Sie haben oftmals das Gefühl, sich „gut
darstellen“ zu müssen und Probleme die
eigenen Kapazitäten im Blick zu behalten. Das führt leicht in die Situation der
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aus ganz Deutschland. Dabei kam heraus, dass die Gefahr erhebliche wirtschaftliche Schäden infolge eigener Fehler zu verursachen, als am meisten belastend empfunden wurde. Auf der Skala
zwischen 0 = keine Belastung bis 5 =
sehr große Belastung erreichte dieses
Merkmal einen Wert von 3,65.
Ähnlich hoch belastend war, dass
man auch außerhalb der Arbeitszeit
niemals richtig abschalten kann (Wert
3,61) und häufig zum Improvisieren gezwungen ist (Wert 3,59). Ein zu großer
Arbeitsumfang und zu wenig Freizeit
wurde ebenfalls als belastend wahrgenommen (Wert 3,03).
Wer immer nur „Ja“ und nie „Nein“ sagt, hat viel Arbeit und lange Tage. Herdenmanager sind gefordert, Chef und Mitarbeitern gegenüber klare Grenzen zu setzen.
Überforderung. „Das betrifft insbesondere sehr gewissenhafte Menschen und
Perfektionisten“, erklärt Ruppel.
Achtung Zielvorgaben! „Gibt der Be-
triebsleiter Zielvorgaben in Form von
Kennzahlen vor, so besteht bei jungen
Menschen mit wenig Berufserfahrung
die Gefahr, dass sie nicht richtig einschätzen können, ob die Ziele realistisch sind oder nicht“, erklärt Ruppel.
Sie versuchen Ziele zu erreichen, die
evtl. nicht zu erreichen sind und verpulvern unnötig Energie.
Hier sind beide Seiten gefordert: In
regelmäßigen Gesprächen kann der Status quo erhoben werden und Betriebsleiter sowie Herdenmanager helfen, die
Ziele realistisch einzuschätzen. „Außerdem ist es Aufgabe des Betriebsleiters,
dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter die Aufgaben während der üblichen Arbeitszeit auch schaffen können
und keine dauerhafte Überlastung auftritt“, fügt Heyder hinzu. „Überlastung
führt schnell zum Frust. Das zieht Fehler nach sich“, erklärt er weiter.
Grundsätzlich warnt Dr. Heyder vor
einem Einstieg in den Job des Herdenmanagers direkt nach dem Studium. Er
empfiehlt ein bis zwei Jahre Praxiserfahrung sowie Auslandspraktika zu absolvieren.
„Außerdem sollten Herdenmanager
in der Einarbeitungszeit nach Möglichkeit alle Aufgabenbereiche des Betriebes durchlaufen und wie die anderen
Mitarbeiter melken, füttern, sich um
das Jungvieh kümmern etc.“, merkt Dr.
Heyder an. „Diese Erfahrungen sind
später sehr wertvoll und können helfen,
sich Respekt und Anerkennung bei Mit-
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arbeitern zu verschaffen. Darüber hinaus rät er, Fortbildungen im Bereich der
Persönlichkeitsentwicklung, der Kommunikation und Personalführung zu
besuchen.
Was belastet? Die Position des Her-
denmanagers ist scheinbar keine leichte
Aufgabe. Was jedoch finden Herdenmanager in Verbindung mit ihrer Arbeitsaufgabe besonders belastend?
Prof. Dr. Gerhard Igl von der Hochschule Anhalt in Bernburg in Sachsen-Anhalt ging Fragen zur Arbeits
motivation von Mitarbeitern in der
zweiten Führungsebene auf den Grund.
In einer Untersuchung befragte er 115
Mitarbeiter der zweiten Leitungsebene
Schnell gelesen
• Herdenmanager fühlen sich
oft wie in einem Sandwich
eingeengt: Mitarbeiter und
Chef stellen ganz unterschiedliche Anforderungen.
• Grundvorraussetzung für den
Job sind Praxiserfahrungen.
• Durch rechtzeitiges abgren-
zen und „nein“ sagen, kann
man sich vor einer Arbeitsüberlastung schützen.
Was reizt? V
iel Verantwortung und
wenig Freizeit bei einem vergleichbar
geringem Gehalt: Da stellt sich die
Frage, was junge Menschen an dem Job
des Herdenmanagers reizt.
„Uns wird immer wieder davon berichtet, dass die Kombination aus Bürotätigkeit, Managementaufgaben und
Umgang mit Tieren die meiste Freude
bereitet“, sagt Dr. Heyder. Außerdem
habe die Verantwortung für die komplette Betreuung der Herde einen besonderen Reiz.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kam
auch Prof. Igl in der Untersuchung. Er
fragte die Teilnehmer, was sie motiviert
und ob diese Faktoren in ihrem Job erfüllt sind: Rund 81 % der Teilnehmer gaben an, dass sie ihre Arbeitsaufgabe als
besonders abwechslungsreich empfinden. Gut 71 % finden, dass sie weitgehend eigenständig arbeiten und Entscheidungen treffen können.
Knapp 68 % geben an, dass sie die Ergebnisse und Erfolge der eigenen Arbeit
sehen können. „Das zeigt, dass die
Voraussetzungen für Arbeitszufriedenheit in dieser Position gut sind“, fasst
Prof. Igl zusammen.
„Die Untersuchung hat jedoch auch
ergeben, dass die Teilnehmer zu wenig
Anerkennung für ihre Arbeit empfinden“, sagt Prof. Igl. „Das ist neben der
Höhe der Bezahlung ein zentraler Ansatzpunkt, den Arbeitsplatz attraktiver
zu gestalten“, resümiert Prof. Igl. Im
Hinblick auf immer größer werdende
Betriebe und den steigenden Bedarf an
Herdenmanagern sind also auch die Betriebe gefordert.
Svenja Pein
• Entscheidend für den Erfolg
ist eine offene und ehrliche
Kommunikation zwischen
allen Beteiligten.
• Dabei kann es auch zu Kon-
flikten kommen, die ausgestanden werden müssen.
Buchtipp für Herdenmanager: „Mit
einander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte“ von Friedemann Schulz von Thun, Johannes
Ruppel und Roswitha Stratmann.
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Sandy Schulz aus
Tremmen in
Brandenburg ist
seit vier Jahren
Herdenmanagerin.
„Reden ist das Wichtigste!“
Sandy Schulz meistert ihre Herausforderung als Herdenmanagerin mit vielen Gesprächen.
Das trägt zum Erfolg des Betriebes bei.
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ass so viel Personalführung zum Job
gehört, hätte sie früher nie gedacht.
Sandy Schulz ist Herdenmanagerin
auf einer Milchviehanlage in Tremmen,
im Landkreis Havelland in Brandenburg. Dort stehen 300 Kühe. Zu dem
Team gehören sechs Mitarbeiter. Zuvor
hat sie in Mecklenburg-Vorpommern
950 Kühe und 16 Mitarbeiter gemanagt.
Es ist für Schulz das vierte Jahr als
Herdenmanagerin, die dritte Stelle insgesamt. Bei ihrer ersten Stelle mit über
1 000 Kühen erlebte sie eine bittere Enttäuschung.
Muss seinen Job lieben! „Doch ich
liebe meinen Job“, sagt Schulz. „Ich
habe einen scharfen Blick fürs Tier und
freue mich, diese Stärke im Beruf ausleben zu können“, fügt sie hinzu.
Jedoch ist es nicht alles, was ein Herdenmanager können muss. „In der Posi-
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tion zwischen Chef und Mitarbeitern
hat man viel mit Menschen zu tun“, erklärt sie. Ein Gefühl für Menschen zu
haben ist eine Grundvoraussetzung für
diesen Job. Und: „Man muss auch mal
laut werden und meckern können“, sagt
die Herdenmanagerin.
Im Gegenzug müsse man auch Kritik
einstecken können. Denn nicht alles,
was man umsetzt, klappe sofort.
Diese Erfahrung hat Schulz bereits
gemacht. Sie hatte gerade auf dem Betrieb in Tremmen angefangen, da kam
sie in eine schwierige Situation: Die
Herde war „krank“ gefüttert. Sie stellte
die Ration um. „Zeitgleich hatten wir
ein neues Silo aufgemacht und die
Milchleistung brach rapide ein“, erinnert sich Schulz. „Von allen Seiten gab
es Druck.“
Die Mitarbeiter sagten: „Es macht
keinen Spaß mehr zu melken.“ Der
Chef stand immer wieder im Büro und
fragte: „Wo bleibt die Milch?“ Zu allem
Überfluss meldete sich auch noch der
Fütterer: „Wozu halte ich eigentlich alles so genau ein, wenn es doch nichts
bringt?“
Dieses Szenario spielte zwei Wochen
lang. „Ich habe den ganzen Tag gegrübelt und die Ration immer wieder
durchgerechnet“, erinnert sich Schulz.
„Sogar nachts habe ich mich damit gequält.“ Am Ende stellte sich heraus, dass
die Qualität der Grassilage nicht
stimmte.
Bindeglied im Unternehmen: Um
seine Mitarbeiter richtig führen zu können, muss man in erster Linie ein Vertrauensverhältnis zu ihnen aufbauen.
Auf ihrem vorherigen Betrieb hatte
sie deswegen halbjährliche Mitarbeiter-Gespräche eingeführt. „Wer sich al-
leine nicht getraut hatte, konnte auch
mit seiner Schicht kommen“, erzählt die
Herdenmanagerin. „In diesen Gesprächen habe ich sie gefragt, was man anders und besser machen könnte“, erzählt Schulz.
Die Vorschläge hat sie sich kommentarlos notiert und anschließend dem
Chef zusammengefasst vorgetragen.
„Gemeinsam haben wir überlegt, was
sich davon umsetzen lässt und was
nicht“, erinnert sie sich. Die Er
gebnisse hat sie den Mitarbeitern
anschließend wieder vorgetragen.
„In meiner Position war ich also so
etwas wie ein Bindeglied zwischen
Chef und Mitarbeitern“, erklärt sie.
„Wenn größere Veränderungen im Betrieb anstanden, haben wir Versammlungen mit allen Mitarbeitern einberufen, zu denen dann auch der Chef kam“,
berichtet die Herdenmanagerin.
Verantwortung übernehmen: S ie be-
kam damals sehr schnell die komplette
Verantwortung, da ihr Vorgesetzter ursprünglich in der Pflanzenproduktion
tätig war. „Ich war ziemlich auf mich
alleine gestellt, habe die Herausforde-
rung aber gerne angenommen“, erinnert
sie sich.
Jetzt ist das anders: Ihr Chef war früher selbst einmal Herdenmanager, hat
das entsprechende Fachwissen und gibt
die Verantwortung langsamer an seine
Herdenmanagerin ab.
„Der Unterschied von heute zu damals ist, dass ich mit meinem Chef jetzt
mehr kommuniziere“, sagt Schulz. Er
„Der Umgang mit
Menschen macht Freude!“
erwartet, dass ich ihm ausführlich erkläre, warum ich wie, was entscheide.
Darüber hinaus steht hierarchieübergreifend alle drei Monate eine Gesprächsrunde mit Chef, Herdenmanager, Pflanzenbauleiter und Anteilseignern an, um die Kostenentwicklungen
im Unternehmen zu besprechen. „Da
müssen wir das, was wir machen oder
vorhaben, rechtfertigen“, erzählt Schulz.
Der Umgang mit Menschen macht
ihr Freude. „Ich finde es spannend, un-
terschiedliche Charaktere kennenzulernen und sich darauf einzustellen“, sagt
die Herdenmanagerin.
Etwas bewegen: „Möchte ich etwas
bewegen, muss ich die Gesprächsführung strategisch angehen, ähnlich wie
ein Coach“, erklärt sie. „Ich möchte erreichen, dass der Mitarbeiter selbst auf
die Idee kommt und denkt, dass sie von
ihm selbst stammt“, betont Schulz.
Das gebe ihm ein gutes Selbstwertgefühl und motiviere ihn.
Es dauert manchmal lange, bis
sie mit der Methode etwas erreicht.
Sie hält dennoch daran fest: „So
kann ich die Arbeitszufriedenheit
meiner Mitarbeiter nachhaltig steigern.
Der Erfolg hart formulierter Befehle ist
meist nur von kurzer Dauer“, merkt die
Herdenmanagerin an.
Bekommt sie von ihrem Chef mehr
Verantwortung übertragen, so gibt sie
gleichzeitig Verantwortung an ihre
Mitarbeiter ab. Einerseits schützt sie
sich vor einer Arbeitsüberlastung. Andererseits gibt sie ihren Mitarbeitern
das Gefühl der Wertschätzung.
Svenja Pein

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