TOP News 2/2016 - TOP Trainings

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Nachhaltigkeit erscheint als einer der Begriffe unserer Zeit, und doch
droht sie vielerorts auf der Strecke zu bleiben. Zumindest aber fallen
einige als „nachhaltig“ beschriebene Konzepte hinter ihren eigenen
Anspruch zurück. Dies gilt auf vielerlei Feldern, z.B. der Bio-Produkte,
denen nicht immer „nachhaltige“ Wertschöpfungsketten zu Grunde
liegen, der Elektromobilität, die einige mit Blick auf die Chancen des
Wasserstoffantriebs allenfalls als Brückentechnologie sehen, und erst
recht für das Feld der Bildung, die, als reine Wissensvermittlung verstanden, in Anbetracht immer kürzerer Halbwertszeiten von Wissen
keine nachhaltige Wirkung für die Bewältigung von Lebensfragen zu
entwickeln scheint. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um das
Leben allgemein oder um die spezifischen Herausforderungen im
beruflichen Alltag handelt.
So wundert es nicht, dass Untersuchungen über die Wirksamkeit von
Entwicklungsprogrammen von Führungskräften zu keinem besseren
Ergebnis kommen. Viele Studien bringen immer wieder zum Ausdruck, dass verantwortliche Auftraggeber wie auch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Entwicklungsprogrammen selbst die Wirksamkeit der Maßnahmen, seien es Trainings, Workshops oder auch
Coachings, mehrheitlich für eher gering halten.
Dies hat viele Ursachen. Eine liegt darin, dass noch immer nicht
hinreichend zwischen Wissen und Kompetenzen auf der einen und
Verhaltensdispositionen auf der anderen Seite unterschieden wird.
Wissen kann angereichert und erweitert, Kompetenzen können entwickelt werden. Verhaltensdispositionen jedoch sind demgegenüber
relativ stabil. Insoweit muss der Fokus von Führungsentwicklung auf
der Entwicklung von Kompetenzen liegen. Hierbei sind Kompetenzprofile stets individuell. Ihr Entwicklungspotenzial ergibt sich aus den
zugrunde liegenden Dispositionen. Letztere bestimmen, welche Kompetenzen eine Fach- und Führungskraft am besten ausbauen und ad
hoc mobilisieren kann, um eine Herausforderung des Berufsalltags
zielführend zu meistern.
In dieser Ausgabe weitere Beiträge zum Thema:
Kompetenzentwicklung im Rahmen
der Weiterbildung
Seite 2
Zielgruppenorientierte PE-Konzepte
Seite 3
Präsenz-Seminare vs. Selbstlern-Module
Seite 4
Ausgabe 2 / 2016
Preis 3,- €
Dies passiert weniger auf der Grundlage „antrainierter“ Verhaltensmodelle aus idealtypischen Rollen- und Planspielen in Seminaren.
Entscheidender ist, welche Erfahrungsräume und Reflexionsmöglichkeiten im beruflichen Alltag gegeben sind, in welch unmittelbarem
Zusammenhang die Impulse durch Entwicklungsmaßnahmen jedweder Art (also Training, Coaching, Seminare etc.) mit dem tatsächlichen Erleben von insbesondere Führungsaufgaben unter den
volatilen Bedingungen der Praxis stehen. Hierbei spielen z.B. Projektaufgaben und Job-Rotation als methodische Konzeptbausteine in
Entwicklungsprogrammen eine immer wichtigere Rolle.
Sie funktionieren aber nur, wenn das organisatorische Umfeld auch
die notwendigen Voraussetzungen schafft und tatsächlich die geforderten Reflexions- und Erfahrungsräume öffnet. Dies ist, wen
wundert es, einmal mehr eine Kulturfrage. Und Kultur lässt sich nicht
mechanisch verändern oder gar „neu“ erschaffen. Umgekehrt bieten
die genannten Entwicklungsinstrumente wie zum Beispiel betriebliche Projektaufgaben die Chance, berufliches Handeln nicht nur zur
Verfolgung unmittelbar operativer unternehmerischer Ziele zu nutzen, sondern sie eben auch ganz bewusst in den Kontext beruflichen
Lernens zu stellen und dementsprechend zu reflektieren. Hierin liegt
ein gewaltiger Hebel, um Fach- und Führungskräften tatsächlich den
Ausbau und Einsatz ihrer Kompetenzen zur Bewältigung betrieblicher
Probleme zu ermöglichen. Das unmittelbare Erleben der Wirksamkeit
solcherart „entwickelter“ Verhaltensstrategien zur Problemlösung
kann dabei auch die positive Veränderung, zumindest aber Anpassung der an sich stabilen Verhaltensdispositionen nach sich ziehen.
Dies wird dann funktionieren, wenn das eigene Handeln im Nachgang
einer Aufgabe als prinzipiell wirksam erlebt wird und auch das
bewusste Verfolgen gezielter, individueller oder alternativer Handlungsstrategien als ausschlaggebend für den Erfolg angesehen
werden. Wenn dies gelingt, kommt es zur gezielten Wiederholung
dieser Verhaltensstrategien, losgelöst der jeweiligen Einzelaufgabe.
Genau darüber kann die geforderte Nachhaltigkeit von Entwicklungsprogrammen für Fach- und Führungskräfte erreicht werden.
Voraussetzung dafür ist, dass sich Organisationen in der Praxis als
tatsächlich veränderungsbereit erweisen und offensives Veränderungsverhalten belohnen, die dafür notwendigen Handlungsspielräume öffnen und mögliches Scheitern als festen Bestandteil einer
Lernkultur akzeptieren.
 Oliver Zimmermann
News
Ausgabe 2 / 2016, Seite 2
Die essentielle Definition des Begriffes „Weiterbildung“
stammt aus dem Jahr 1970 und wurde vom Deutschen Bildungsrat festgelegt. Demnach gilt sie als Fortsetzung oder auch
Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer
ersten Bildungsphase. Diese Definition lässt sich auch heute
noch verwenden. Inzwischen hat sich deren Bedeutung jedoch
gewandelt. Während früher „organisiertes Lernen“ vor allem
fremdorganisiertes Lernen war, so ist inzwischen ergänzend
selbstorganisiertes Lernen hinzugetreten.
Die Qualität organisierter Bildungsangebote wird heute immer stärker
danach bemessen, inwiefern es den Lernenden tatsächlich gelingt,
sich nicht nur Wissen anzueignen und zu reproduzieren, sondern
dieses Wissen auch kompetent bei der Lösung von neuartigen Problemen anzuwenden.
Vielmehr rückt eine stärkere Methodenorientierung der Praxis immer
mehr in den Fokus. Lerner sollen auf diese Weise systematisch und
didaktisch in den Besitz von Selbstlern- und Selbsterschließungsmethoden gebracht werden. Der Methodenbesitz der Lerner und die
systematische Förderung ihrer Selbstlernkompetenzen zeigen sich
somit als Zielrichtung einer Weiterentwicklung des Lernens. Sie sollen
nicht mehr in so starkem Maße über reines Wissen verfügen, sondern
vielmehr durch eine umfassend vorhandene Methodenkompetenz in
der Lage sein, sich neues Wissen, Übersicht über unerwartete Situationen sowie Zugang zu neuen Problemlösungsmechanismen selbst zu
erschließen.
Wissen wird oft assoziiert mit bloßer Theorie, Reproduktion sowie
einer Passivität des Lernenden: Kompetenz hingegen verweist auf
praktisches Handeln, konkrete Situationen und die Aktivität des
Lernenden. Nicht Lernziele, sondern Handlungsziele sollen der Ausgangspunkt von Bildungsarbeit sein. Die Lerninhalte sollen demnach
nicht einer reinen Sachlogik folgen, sondern vielmehr vor dem Hintergrund der Handlungsprobleme und Handlungsabsichten der Teilnehmer ausgewählt werden.
Den Pädagogen kommt dabei eher die Rolle eines Coaches oder Beraters zu, als die eines Dozenten, der die reine Wissensvermittlung
übernimmt.
Die Teilnehmer sollen sich das Wissen nicht in erster Linie durch Aufnahme und dem damit verbundenen Auseinandersetzen aneignen,
sondern einen aktiven Beitrag zu konkreten Problemlösungsprozessen
leisten.
Ein Ansatz zur Gestaltung von zukunftsorientierten Weiterbildungsmaßnahmen ist die verstärkte Förderung vielfältiger, miteinander
verknüpfter Inhalte, in denen die beruflichen Kompetenzen der Erwachsenen gefördert werden. Kompetenz zeigt sich demzufolge in
der konkreten Durchführung von Handlungen. Es setzt die Fähigkeit
voraus, verschiedenste Aspekte in Beziehung zu bringen. Diese Kompetenz basiert nicht nur auf einer eigenständigen Formulierung und
Verfolgung eigener Handlungsziele, sondern auch auf der Fähigkeit,
die hierfür benötigten Mittel einzusetzen und sich dabei der Situation
entsprechend zu verhalten.
Eine ausgeprägte Wissensorientierung sowie stattgefundene Kompetenzentwicklung bedeuten in der neuen Erwachsenenbildung nicht
zwangsläufig gegensätzliche Positionen. Vielmehr ist dieses Wissen
die Grundlage der Kompetenzentwicklung. Umgekehrt ist die Kompetenzentwicklung eine praktizierte Form des Umgangs mit Wissen.
 Michael Rohe
Ausgabe 2 / 2016, Seite 3
Zielgruppenorientierte PE-Konzepte – wie kann
man Lerntransfer und Nachhaltigkeit sichern?
Der Nachweis, dass PE-Maßnahmen dem Unternehmen Es gibt Kompetenzmodelle, die man auf den eigenen Bedarf und die
einen, vor allem betriebswirtschaftlich messbaren Nutzen individuelle Handhabung anpassen kann (siehe folgendes Beispiel).
bringen, ist eine der Achillesfersen der Personalentwicklung.
Menschliche Leistung, vor allem die immaterielle, ist schwer zu messen und noch schwerer zu bewerten. Menschliche Leistungserbringung unterliegt diversen, unkalkulierbaren Schwankungen, verursacht
durch z.B. die Tagesverfassung, Stimmung, Laune, empfundenen
Stress, belastete Beziehungen. Im Ergebnis wird, ähnlich wie im
Straßenverkehr, meist nur ein eindeutiger Regelverstoß gemessen.
Deshalb sind Kritikgespräche in Unternehmen auch deutlich häufiger
als Anerkennungsgespräche. Im Unterschied zur Straßenverkehrsordnung sind die Regeln oft nicht eindeutig kommuniziert und bekannt –
oftmals gelten auch unterschiedliche Regeln für unterschiedliche
Personen.
Die Bewertung der sowieso schon zweifelhaften Messergebnisse ist
häufig eine individuelle und beziehungsabhängige Ansichtssache. Verifiziert wird in der Regel durch die Abfrage mehrerer, voneinander
unabhängiger Bewertungen – im Ergebnis einigt man sich dann auf
einen gemeinsamen Nenner. Der liegt dann häufig irgendwo in der
Mitte (ich erinnere an die Gaus’sche Normalverteilung) und ist genauso zweifelhaft wie die Messung selbst.
Wir Personalentwickler wissen jedoch:
Weiterbildungs- und Entwicklungsangebote über das SachlichFachliche hinaus sind schon allein dafür erforderlich, Fach- und Führungskräfte (in die man i.d.R. schon viel Geld investiert hat) zu halten,
zu binden und neu zu finden. Denn Weiterbildungsangebote sind für
90% und Entwicklungschancen für 85% der Studienabgänger zum
wichtigen Entscheidungskriterium geworden1. In einem Arbeitsmarkt,
in dem Unternehmen um Mitarbeiter und Auszubildende werben, ist
das Image „Attraktiver Ausbildungs- und Arbeitgeber“ ein wichtiger
Wettbewerbsvorteil. Wir wissen auch, dass Personalentwicklung über
die sachlich-fachliche Qualifizierung hinaus sehr wohl „etwas bringt“ –
spätestens wenn wir uns mit Unternehmen vergleichen, die die soften
Faktoren des Menschlichen und Zwischenmenschlichen nicht gezielt
entwickeln.
Also stehen wir vor der Herausforderung, PE-Ergebnisse zu messen
und zu bewerten.
Schritt 1: Was wollen wir konkret messen und bewerten?
PE‘ler sind sich hier relativ einig: Es geht um Kompetenzen, also
gezeigte und gelebte Fähigkeiten.
1 Quelle: statista 2016, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/181885/umfrage/kriterien-fuer-die-wahl-des-arbeitgebers/
Schritt 2: Wie wollen wir konkret messen und bewerten?
Hierzu liefert uns der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Donald Kirckpatrick eine solide Antwort mit seinem Evaluationsmodell:
Stufe 1: Zufriedenheit
Stufe 2: Lernerfolg
Stufe 3: Transfererfolg
Stufe 4: Unternehmenserfolg
Die Stufen 1 und 2 sind uns gut bekannt und werden i.d.R. selbstverständlich praktiziert.
Wenn wir dem Gedankenmodell Kirckpatricks folgen, dann muss
jedoch die Stufe 3 unbedingt erfolgen, um zur Stufe 4, dem Unternehmenserfolg zu kommen.
Schritt 3: Die Sicherung des Transfers und der Nachhaltigkeit von
Weiterbildung und Entwicklung entpuppt sich als Kernaufgabe der
PE.
In den Maßnahmen der Stufen 1 und 2 werden Potenziale entdeckt,
erfasst und entwickelt. Doch erst in Stufe 3, im Transfer des Gelernten
auf die betriebliche Praxis, werden Kompetenzen sichtbar. Mit Konzepten wie „Die Führungskraft als Personalentwickler Nr. 1“, regelmäßige Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitern,
AC-unterstützte
Förderkreise,
berufsschulbegleitende
AzubiFörderung, sogar unternehmenseigene Berufsschulen, Praxis-Center
u.ä. will man Transfer und Nachhaltigkeit sichern. Zentral wichtig ist
dabei, im ständigen Entwicklungs-Kontakt mit dem Mitarbeiter
selbst zu sein. Ein begleitendes Instrument, das sich dafür bewährt
hat, ist ein Gesprächsleitfaden zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch
(MAEG).
Schritt 4: Die Unterstützung des Unternehmenserfolges ergibt sich
zwangsläufig, wenn Transfer und Nachhaltigkeit von Bildung und
Entwicklung sichergestellt werden.
Michaela Schlaiß
News
Ausgabe 2/ 2016, Seite 4
„Jedermann gern lernen wollt', wenn es nur nichts kosten sollt'.“
Das Lernen wird also in die Freizeit verlegt und stellt eine zusätzliche
Belastung dar. Gleichzeitig ist der Aufwand für das eigenständige
Lernen wesentlich höher, da häufig Ansprechpartner fehlen, die bei
Unklarheiten zu Rate gezogen werden können.
Der Anteil Studienabbrecher im Fernstudium ist beispielsweise so
hoch wie in keinem anderen Studienmodell. Studien sprechen von
einer Quote je nach Anbieter und Studiengang zwischen 30 und 70
Prozent. Die Fernuniversität Hagen hat zuletzt 2010 veröffentlicht,
dass dort sieben von zehn Studierenden ihr Studium nicht erfolgreich
beenden.
Dieser Satz stammt von Johann Nepomuk Vogl, der bereits 1866
verstorben ist, doch könnte er nicht aktueller sein. In der Zeit der Digitalisierung und des Change-Managements gibt es jede Menge Veränderungen in der Wirtschaft. Die Mitarbeiter sollen diese mitgestalten
oder zumindest mittragen. Für Unternehmen, die überregional oder
global agieren, stellt dies eine Herausforderung dar. Was heißt das
nun konkret? Genau: flächendeckende Weiterbildung! Aber wie wird
sie am besten durchgeführt? Häufig werden Seminare und SelbstlernSzenarien gegeneinander abgewogen, vor allem unter dem Gesichtspunkt der Kosten. Doch wer sich hier nur an nackten Zahlen orientiert, der verkennt die wichtigsten Kriterien für den Erfolg einer Weiterbildung.
Die geringe Wertschätzung des Selbstlernens im Unternehmen,
gepaart mit dem hohen Aufwand, den der Lerner betreiben muss,
führt schließlich zu einer geringen Teilnehmerzufriedenheit und somit
dazu, dass das Gelernte in der Praxis weniger häufig angewendet
wird. Ein Lerner muss also eine sehr hohe Eigenmotivation, Selbstlernkompetenz und Frustrationstoleranz an den Tag legen, um diese Form
des Lernens zu nutzen und das Gelernte tatsächlich auch in der Praxis
anzuwenden.
Die Anwendung des Gelernten, und damit die Nachhaltigkeit, ist
allerdings der wesentliche Qualitätsfaktor in Weiterbildungen, der
darüber entscheidet, ob Beratungen, Trainings und Coaching tatsächlich langfristig einen Nutzen für die Teilnehmer bringen. Wichtige
Kriterien hierfür sind unter anderem das Setzen von Zielen, die Praxisnähe, Erfolgskontrollen, sowie eine Nachbereitung durch Coaching.
Für das eigenständige Lernen spricht eine Vielzahl von Faktoren. Es
fallen keine Reisekosten für Teilnehmer an, was außerdem in Zusammenhang mit keiner längeren Abwesenheit des Personals steht, und
damit auch mit geringeren Personalkosten. Die Selbstlern-Szenarien
sind in der Regel günstiger im Einkauf und amortisieren sich schneller,
da sie häufig einsetzbar sind, im Gegenteil zu einem Trainer oder
Coach, dessen Einsatz immer wieder Kosten verursacht. Die Teilnehmer sind unabhängig von Terminen und anderen Lernern, da sie ihr
Lernen selbst terminieren und gestalten können, abgesehen von einer
vom Unternehmen festgesetzten Deadline.
Impressum
Dies klingt bisher alles sehr positiv, aber es gibt ein entscheidendes
KO-Kriterium für den Lernerfolg: die Anerkennung des Lernens. Seminare, die von Teilnehmern besucht werden, werden häufig als Weiterbildungsmaßnahme anerkannt, sei es durch Bezahlung oder Freigabe
von Zeit, während das eigenständige Lernen mittels SelbstlernSzenarien innerhalb eines Unternehmens im direkten Vergleich häufig
weniger geschätzt wird. Beispielsweise wird weniger bis gar kein
Raum innerhalb der Arbeitszeit für diese Form von Weiterbildung
geschaffen.
Die Methodenwahl, also die Entscheidung für Seminare oder Selbstlern-Szenarien, hängt schlussendlich stark von den Fähigkeiten der
Zielgruppe ab, welche sich neue Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen
sollen, frei nach dem Motto „Cui bono!“. (Für die Übersetzung dieses
Satzes nutzen Sie die Suchmaschine Ihrer Wahl oder rufen Sie uns an.)
 Stefanie Hobrack-Zscheich
Herausgeber TOP GmbH BDU, Pestelstraße 2, 66119 Saarbrücken, Tel.: 0681-9 54 54 0, Fax: 0681-9 54 54 54,
www.top-saarbruecken.de  [email protected]  www.top-academy.de
Layout Sabine Büch
Inhalt Oliver Zimmermann
Redaktion Oliver Zimmermann, Sabine Büch Bildmaterial Fotolia.com ISSN 1439-510X
(Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wurde auf die Nennung beider Geschlechter in unseren Beitragen verzichtet.)

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