Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von

Application Services the way we see it
Der Einfluss von Preismodellen auf den
Erfolg von Application Services
Wie Preismodelle den Erfolg von Services rund um Anwendungsentwicklung und
‑management (ADM) beeinflussen
Von Albert Roth
Inhalt
1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle
04
2. Die Vor- und Nachteile verschiedener Preismodelle
07
3. Wie sich die Nutzung verschiedener Preismodelle entwickelt
09
4. Nutzen Sie das Modell, das Ihre Ziele unterstützt
10
5. Kunden: Erwägen Sie Boni statt Vertragsstrafen
17
6. Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe als Anreiz
18
7. Überprüfen Sie das Abrechnungsmodell regelmäßig
19
8.Expertenmeinung
22
2
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
Vorwort
Die Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT hat sich aufgrund der aktuellen disruptiven Entwicklungen durch die rasante
Digitalisierung signifikant verändert. Es geht heute weniger darum, den Mehrwert der IT zu demonstrieren. Denn Führungskräfte auf der
Fachseite wissen jetzt, welchen Beitrag die IT leistet, wenn es darum geht, Produkte schnell auf den Markt zu bringen, das Einkaufs- und
Service-Erlebnis zu verbessern und neue Geschäftsmodelle umzusetzen. Wert entsteht zunehmend ausschließlich durch IT, IT wird zu
dem Schlüsselbereich im Unternehmen.
Trotzdem sollen IT-Verantwortliche ihre Leistung mit stagnierenden oder sogar sinkenden Budgets erbringen, weshalb Transparenz und
Kontrolle der eingesetzten Mittel heute wichtiger denn je sind. Eine Maßnahme in diesem Bereich ist die Optimierung der Abrechnung von
IT-Leistungen.
Wir haben mehr als 40 Jahre Erfahrung mit Services rund um Anwendungsentwicklung und -management (ADM) und verstehen die
Anforderungen von Unternehmen und deren IT. Unser Wissen über die entsprechenden Abrechnungs- und Preismodelle stellen wir gerne
in diesem Point of View zur Verfügung. Denn Unternehmen benötigen heute mehr denn je flexible, transparente Modelle, die
optimal zu den eigenen Anforderungen passen und mit denen sie zukunftssicher planen können. Sie sind wichtige Werkzeuge
für die Umsetzung der Digitalisierung und für die IT-Transformation. Solche optimal passenden Abrechnungsmodelle ermöglichen
kontinuierliche Verbesserungen und legen die Basis für eine erfolgreiche Partnerschaft, von der sowohl der Kunde als auch der ServiceProvider profitieren. Wir wollen aufzeigen, warum Abrechnungsmodelle wichtig sind und wie Sie das richtige finden.
Wir hoffen, dass diese Informationen wertvoll für Sie sind. Wenn Sie Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an!
Alfred Aue
Stephan Schleicher
Senior Vice President
Member of the Management Board
Applications Services DE
Capgemini Deutschland GmbH
Vice President Member of the Management Team
Service Line ADM
Capgemini Deutschland GmbH
3
1. Die Digitalisierung erfordert optimal
passende Abrechnungsmodelle
Digitalisierung bringt neue
Herausforderungen mit
sich. Sie erfordern passende
Abrechnungsmodelle, die individuelle
Ziele optimal unterstützen.
Die Digitalisierung bietet für viele Unternehmen die Herausforderung und
Chance zugleich, Prozesse und Produkte
radikal zu verändern. Dementsprechend
ist der Ausbau der Digitalisierung 2016
für 52 Prozent der in der IT-TrendsStudie befragten IT-Verantwortlichen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz
eines der drei wichtigsten Ziele des Jahres
(Abbildung 1). Diese Transformation kostet
allerdings viel Zeit und Geld, die an anderer
Stelle eingespart werden müssen, allen
voran in der IT.
ADM kann mit seinem Kostensenkungspotenzial einen großen Beitrag dazu
leisten. Für ADM-Leistungen werden im
Schnitt 35 Prozent des gesamten
IT-Budgets ausgegeben. Dementsprechend können mit höherer Effizienz im
4
Tagesgeschäft und geringeren Kosten
Freiräume für Innovation und die schnellere
Umsetzung von Ideen in Produkte und
Services geschaffen werden. Moderne
ADM-Services ermöglichen Kosteneinsparungen durch höhere Automatisierung,
bessere Bereitstellungsmodelle und
Verschlankung der Prozesse.
Diese Vorteile schlagen sich in neuen
Abrechnungsmodellen nieder, aber die
meisten Unternehmen nutzen nach wie
vor traditionelle Preismodelle, die weniger
flexibel sind und häufig an IT-Kennzahlen
anstatt von geschäftsbezogenen Kennzahlen (Business-KPIs) ausgerichtet sind.
Die Kunst ist, für jedes Vorhaben ein
Abrechnungsmodell zu finden, das die
eigenen Ziele am besten unterstützt,
Kosten senkt und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht.
Im vierten Quartal 2015 hat Capgemini
einige seiner Kunden um Feedback zu
verschiedenen Abrechnungsmodellen
gebeten. Dabei ging es um solche, die
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Unternehmen auf der
ganzen Welt und aller
Branchen werden von der
Digitalisierung radikal
verändert.
Taming the Digital Dragon,
The 2014 CIO Agenda, Gartner
sie derzeit nutzen, und solche, die sie in
Zukunft gerne nutzen würden. In diesem
Dokument fassen wir die Ergebnisse
dieser Umfrage zusammen und erweitern sie um unser Wissen, um zu zeigen,
welchen Einfluss Abrechnungsmodelle auf
das Erreichen von vertraglich vereinbarten
Zielen bei ADM-Services haben, sowohl
auf der Seite der Kunden als auch
aufseiten der Anbieter.
Application Services the way we see it
Abb. 1: Ergebnisse der IT-Trends-Studie 2016 von Capgemini
Anforderungen an die IT
Was sind die wichtigsten Anforderungen Ihrer Geschäftsleitung an die IT im kommenden Jahr?
60%
0%
52,3%
Ausbau der Digitalisierung
34,4%
35,3%
Effizienz der IT steigern
50,6%
33,3%
Kosten der IT senken
36,4%
30,7%
28,6%
Entwicklung neuer innovativer IT-Produkte und -Services
Verbesserung der Informationsauswertung und -nutzung
26,8%
28,6%
Schnellere Bereitstellung von IT-Services
26,1%
31,2%
18,3%
16,9%
Erhöhung der Anwenderfreundlichkeit der IT
18,3%
19,5%
Erhöhung der Datensicherheit
17,0%
17,5%
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Optimierung des Multikanal-Managements
17,0%
7,8%
Optimierung der internen Zusammenarbeit
(Social-Collaboration-Plattformen, VideokonferenzSysteme, Dokumentenmanagement)
Engere Einbindung der Kunden in die Leistungserbringung
Engere Einbindung der Lieferanten in die Leistungserbringung
Basis: alle Befragten (2016: n = 153; 2015: n = 154)
12,4%
14,9%
9,8%
6,7%
5,9%
5,9%
Studie 2016
Studie 2015
5
2.Die Vor- und Nachteile verschiedener
Preismodelle
Bevor wir uns damit beschäftigen, wie man das optimale Preismodell findet, werfen wir zuerst einen Blick auf die
Vor- und Nachteile der gängigsten Modelle.
Time & Material (T&M), also die
Abrechnung nach Aufwand, ist
immer noch eines der am häufigs‑
ten genutzten Abrechnungsmodelle.
Vorteile: Der Anbieter wird nach Aufwand bezahlt und rechnet in Tagen
oder Stunden individuelle Sätze ab. Viele
Kunden sind der Meinung, dass sie bei
dieser Abrechnungsmethode genau für
das zahlen, was sie brauchen, und nur,
wenn sie es brauchen.
Nachteile: Wenn der Umfang der
Arbeiten nicht optimal gesteuert wird,
steigen möglicherweise die Kosten.
Der Anbieter erhält kaum einen Anreiz,
effizienter zu arbeiten. Außerdem gibt es
keine Service Level Agreements (SLAs),
die die Leistungen an den geschäfchen
Zielen des Kunden ausrichten. Der Kunde
muss das Projekt, den Inhalt und Umfang
sowie die Qualität selbst steuern und trägt
somit alle damit verbundenen Risiken.
Darüber hinaus kann der Anbieter eine
Mindestabnahmemenge fordern, um
seine Lieferfähigkeit abzusichern. Diese
wird aber möglicherweise gar nicht abgerufen. In diesem Fall zahlt der Kunde,
ohne die entsprechende Leistung zu
bekommen.
6
Die Bedeutung von FestpreisModellen (FP) ist in den letzten
Jahren gestiegen.
Vorteile: Umfang, Preis und Laufzeit
werden vorab vereinbart. Rechnungen
und Zahlungen sind einfach und die
Ausgaben können zuverlässig geplant
werden. Nachteile: Die Festlegung des Umfangs
am Anfang des Projektes ist eine große
Herausforderung. Wenn er nicht genau
definiert wird oder sich während der
Laufzeit ändert, wird eine Anpassung
notwendig. Die ist häufig schwierig, weil
die meisten Festpreisverträge sehr
komplex und unflexibel sind, was die
Nachverhandlungen in die Länge zieht.
Saisonale Schwankungen, organisatorische Veränderungen beim Auftraggeber
oder neue rechtliche Rahmenbedingungen sind Beispiele für solche Veränderungen.
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Service-Katalog-Modelle (Service
Catalogue, SC) oder Menu-basedModelle bieten einen scheinbar
ausgewogeneren Ansatz. Vorteile: Alle Leistungen sind standardisiert und haben einen festen Preis, der
dem Aufwand entspricht. In der Regel
sind bestimmte Leistungen voll oder
teilweise automatisiert. Nachteile: Voraussetzungen sind die
Standardisierung und die entsprechende
Infrastruktur, um die Leistungen anbieten zu können. Außerdem kann es für
beide Seiten kostspielig sein, ein kundenspezifisch standardisiertes Portfolio mit
der richtigen Granularität umzusetzen. Es
entsteht so gut wie immer als Ergebnis
einer langjährigen Zusammenarbeit.
Darüber hinaus nutzen Fachbereiche
nicht gerne Standard-Services und dieses
Problem sollte von der IT-Abteilung nicht
unterschätzt werden.
Application Services the way we see it
A 250,B 500,C 1000,-
ARC
RRC
Characteristics- oder Parameterbased-Pricing-Modelle (CBP) sind
vergleichbar mit dem Preismodell
Service-Katalog.
Unit-based-Pricing-Modelle (UBP)
rechnen pro Ticket, Anwender oder
einer anderen Einheit ab und bieten
viel Flexibilität. Vorteile: Der Preis der Leistung hängt
von den Eigenschaften (Kostentreiber)
der zu betreuenden Anwendung ab wie
beispielsweise ihrer Komplexität, der
zugrundeliegenden Technologie, der
Anzahl der Anwender, der unterstützten
Sprachen, der Schnittstellen et cetera. Die
Eigenschaften werden gewichtet, erhalten
eine Punktzahl und werden in Kategorien
eingeteilt, die dann jeweils bepreist
werden. Das Modell gilt als effektiv und
fair, weil es von Kostentreibern ausgeht.
Es wird von Beratungsunternehmen wie
der Information Services Group (ISG) als
Modell der Zukunft eingestuft.
Vorteile: Die Zuordnung der Leistung
zum Kostenverursacher ist transparent.
Je mehr oder weniger kostenverursachende Einheiten (Tickets, Anwender,
Transaktionen) anfallen, desto höher oder
niedriger ist der Preis. Nachteile: Bei diesem Modell müssen
Anbieter und Kunde die Anwendungen
gemeinsam analysieren, um die
Parameter, ihre Gewichtung und die
Punktzahl zu verstehen.
Nachteile: Diese Flexibilität kann auch
Probleme mit sich bringen, wenn beispielsweise die Anzahl der erbrachten Einheiten
plötzlich sprunghaft steigt. Es kann auch
passieren, dass viele neue, unerfahrene
Anwender oder viele komplexe Einheiten
(zum Beispiel Problem-Tickets) die Kosten
beim Anbieter in die Höhe treiben. Wie bei
der Abrechnung nach Zeit und Material
kann der Anbieter auch bei diesem Modell
um eine Mindestabnahmemenge bitten,
um die entsprechenden Ressourcen für
die Erbringung des Service vorhalten
zu können.
Gain-Share-Modelle bieten direkte
Anreize, um Ziele zu erreichen. Vorteile: Die zu erzielenden Verbesserungen werden gemeinsam definiert.
Dazu gehören beispielsweise Kostensenkungen, höhere Umsätze, höhere Qualität
oder höhere Anwenderzufriedenheit. Nachteile: Um erfolgreich zusammenzuarbeiten, müssen die Vertragspartner
einander vertrauen. Beide müssen in der
Lage sein, die für den Erfolg entscheidenden Hebel zu beeinflussen. Der
Anbieter muss das Geschäft des
Kunden gut kennen. Da diese
Voraussetzungen meistens erst im Laufe
einer langen Zusammenarbeit entstehen,
eignet sich dieses Modell nicht für den
ersten Auftrag.
Fazit: Jedes Preismodell hat Vorteile, kann gleichzeitig aber auf beiden Seiten zu
negativen Anreizen führen und Kosten in die Höhe treiben. Deshalb sollten Kunde und
Anbieter ein Modell wählen, das den Zielen beider Parteien entgegenkommt.
7
8
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
3. Wie sich die Nutzung verschiedener
Preismodelle entwickelt
Der Trend zeigt, dass traditionelle Abrechnungsmodelle nach Aufwand (T&M) oder zum Festpreis nach wie vor am
häufigsten genutzt werden.
Dem Feedback unserer Kunden zufolge
wird am häufigsten nach Aufwand
(T&M) abgerechnet oder ein Festpreis
vereinbart. Die Berechnung nach einem
Service-Katalog oder auf der Basis der
Eigenschaften einer Anwendung (CBP)
gewinnen aber an Bedeutung, weil sie
bei den meisten Projekten das Erreichen
von Zielen am besten unterstützen.
Darüber hinaus bieten sie Transparenz,
vorhersagbare Kosten und Flexibilität.
Diese Kriterien sind dem Feedback
unserer Kunden zufolge bei der Wahl
eines Preismodells am wichtigsten, weil
sie die Akzeptanz der Leistung durch
die Fachabteilungen bestimmen. Wie
viel ein Unternehmen für eine Leistung
zu bezahlen bereit ist, wird durch den
Mehrwert bestimmt, den sie erzeugt.
Abb. 2: Abrechnung zum Festpreis und nach Aufwand sind die am häufigsten genutzten Modelle
Festpreis (FP)
Time & Material (T&M)
Menu-based Pricing
(ServiceKatalog)
Unit-based Pricing
(z. B. pro Ticket, User)
Characteristics- / Parameterbased Pricing
Vor 5 Jahren
Vor 3 Jahren
Heute
Incentive- / Gain-Share-Modell
Auf die Frage, warum bestimmte Modelle in Zukunft wichtiger werden, haben unsere Kunden geantwortet:
T&M: “wegen zunehmender Abkehr von sequenziellen Vorgehensmodellen hin zu agilen Arbeitsweisen; aufgrund ihrer Flexibilität
und ihres schnellen Einsatzes für die Skalierung von Spezialwissen.“
FP: “wegen der Preissicherheit, Einfachheit und Transparenz; Arbeitnehmerüberlassung und Planungssicherheit.”
Menu-based Pricing (Service-Katalog): “für Standard-Service-Requests aus einem Service-Katalog; aufgrund des Wunsches in
reiferen Lieferbeziehungen, die Beauftragung und Steuerung des Leistungsbezuges zu elektrifizieren, d. h. über E-Lösungen
abzuwickeln, was eine höhere Standardisierung voraussetzt.”
Characteristics- / Parameter-based Pricing: “wegen der hohen Transparenz, für tägliches Aufgaben-Management, als nächste
Entwicklungsstufe zum Service-Katalog, aufgrund der Entwicklung zu zunehmend geschäftsprozessorientierter Abstraktion. Durch
die Parametrisierung entsteht große Transparenz und Berechenbarkeit. Der Aufwand ist recht hoch, die Ergebnisse werden aber
von allen Beteiligten besser akzeptiert.”
Unit-based Pricing (pro Ticket, Anwender): “für Standard-Service-Requests, gute Nachvollziehbarkeit; auf dem Vormarsch,
insofern eine ausreichende Anzahl von Pendenzen in einem statistisch relevanten Maß auftritt.”
Incentive-based Model: “weil partnerschaftliche Kooperationsformen und längerfristig angelegte Beziehungen in gemeinsamen
Ökosystemen wichtiger werden; geringeres Risiko, Preisbildung anhand von Einheiten, die auch vom Kunden verstanden werden;
aufgrund der Möglichkeit, mit diesem Modell Win-win-Situationen und damit die Grundlage für eine enge, partnerschaftliche
Zusammenarbeit zu kreieren ohne das Gefühl, übervorteilt zu werden.”
9
4.Nutzen Sie das Modell, das Ihre
Ziele unterstützt
Um das richtige Abrechnungsmodell zu finden, müssen Anbieter und Kunde zunächst die Projektziele definieren.
Anschließend sollten sie systematisch analysieren, welche Modelle die Zielerreichung am besten unterstützen.
Wie in Kapitel 2 beschrieben, haben alle
Preismodelle Vor- und Nachteile. Für die
Wahl des richtigen Modells kann man
verschiedene Kriterien heranziehen, die
wir im Folgenden auflisten, wobei wir
die Modelle im Hinblick auf die Erfüllung
der einzelnen Kriterien bewerten.
Anschließend beleuchten wir, wie gut sich
die verschiedenen Modelle für Projekte mit
bestimmten Zielen eignen.
Tabelle 1: Kriterien für die Bedeutung von Preismodellen
10
Kriterium
Definition
Planbare Kosten
Das Modell unterstützt Budget-Stabilität.
Transparente Preisgestaltung
Die Berechnung der Preise ist klar und nachvollziehbar.
Flexibel
Lässt sich leicht an neue Anforderungen anpassen.
Leicht verständlich
Alle Beteiligten verstehen das Preismodell auf den ersten Blick.
Unterstützt Kostensenkungen
Dahinterliegende Mechanismen führen zu Preisreduzierungen.
Einfacher Abrechnungsprozess
Das Modell ermöglicht einen einfachen Abrechnungsprozess.
Preis korreliert mit Kostentreibern
Der Preis verändert sich in Korrelation zu den Kostentreibern.
Chancen und Risiken sind gleich verteilt
Dahinterliegende Mechanismen führen dazu, dass Anbieter und Kunde
ähnliche Risiken tragen.
Ermöglicht Beeinflussung der Kostentreiber
Sowohl Kunde als auch Anbieter können die Kostentreiber beeinflussen.
Kosten sind leicht zuzuordnen
Kosten können der Kostenstelle wie zum Beispiel dem Anwender oder
dem Produkt leicht zugeordnet werden.
Keine Anfangsinvestitionen
Es fallen nur Betriebskosten (OPEX) anstatt von Investitionskosten (CAPEX) an.
Langfristig stabiler Preis
Modell ermöglicht sichere Budgetplanung.
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
Generelle Bewertung von
Preismodellen
Unsere Kunden bewerteten die verschiedenen Modelle mit Hilfe von
Kriterien, die sich im Laufe der Jahre
etabliert haben.
Characteristics-based. Das erklärt,
warum die neueren Preismodelle in den
letzten Jahren immer häufiger genutzt
wurden.
Allgemein bewerteten unsere Kunden
die Abrechnung mit einem ServiceKatalog am besten, gefolgt von den
Modellen Unit-based, Gain Share und
Tabelle 2: Allgemeine Bewertung der Preismodelle durch Kunden
Kriterium /
Preismodell
Time & Material
(nach Aufwand)
Festpreis
Service-Katalog
Characteristicsbased
Unit-based
Gain Share
12
13
20
17
19
19
6
5
1
4
2
2
Planbare Kosten
Transparente
Preisgestaltung
Flexibel
Leicht verständlich
Unterstützt
Kostensenkungen
Preis korreliert mit
Kostentreiber
Chancen und Risiken
sind gleich verteilt
Ermöglicht Beeinflussung der Kostentreiber
Punkte*
Platz
* Summe der Anzahl der Kreisviertel
--
-
o
+
++
11
Bewertung der Preismodelle nach
Vorhaben
Im Folgenden erklären wir, wie man
das richtige Preismodell für Projekte
finden kann, bei denen ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. Tabelle 3
listet einige Beispiele auf, die wir in vier
Kategorien zusammengefasst haben.
Um den Bewertungsprozess zu vereinfachen, haben wir nur die wichtigsten
Kriterien für die Beurteilung eines
Preismodells berücksichtigt. In die
Beurteilung ist das Feedback unserer
Kunden eingeflossen.
a) Bewertung von Preismodellen für
Projekte, bei denen Innovation oder
Flexibilität im Vordergrund stehen
Projektziele:
Entwicklung neuer Absatzkanäle;
Entwicklung neuer, disruptiver Services;
Transformation in Richtung digital und
agil; Verkürzung der Entwicklungszeit
von Produkten und Services
Tabelle 3: Beispiele für Projektziele
Innovation /
Flexibilität
Effizienz /
Effektivität
Stabilität /
Qualität
Cloud /
Compliance
Entwicklung neuer
Absatzkanäle
Finanziellen Spielraum durch
Kostensenkung oder
Kostenoptimierung gewinnen
Stabilisierung des
IT-Betriebs
Implementierung neuer Regeln
und Vorschriften (Compliance)
Entwicklung neuer,
disruptiver Services
Vereinfachung von
Prozessen und Verfahren
Erhöhung der Qualität
Umsetzung neuer
Datenschutzregelungen
Transformation in Richtung
digital und agil
Automatisierung
Erhöhung der
Kundenzufriedenheit
Migration auf neue Infrastruktur,
zum Beispiel Cloud
Verkürzung der
Entwicklungszeit von
Produkten und Services
Einführung künstlicher
Intelligenz
Es ist wichtig zu verstehen, dass es kein Preismodell gibt, das allen Anforderungen gerecht
wird. Vielmehr gibt es Optionen, die den verschiedenen Anforderungen unterschiedlich
gut gerecht werden. Deshalb sollte man die Preismodelle regelmäßig überprüfen, um die
Anreize anzupassen, so dass sie stets mit den aktuellen Zielen übereinstimmen.
12
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
Beispiel:
schlanke SAP-Implementierung in der
Cloud, so gut wie ohne Anpassung an
individuelle Kundenanforderungen
(Customization) und ohne
Anfangsinvestition
Anforderungen an das Preismodell:
einfache Preisgestaltung; Risiko gleichmäßig auf Anbieter und Kunde verteilt, da
der Erfolg des Projektes unklar ist; der
geschäftliche Nutzen soll mit dem Preis
korrelieren; der Service soll im Hinblick
auf die Anzahl der betreuten Anwender
sehr flexibel sein
Mögliche Bewertungskriterien:
Preismodell leicht verständlich, Chancen
und Risiken sind gleich verteilt, transparente Preisgestaltung, flexibel
Passende Abrechnungsmodelle:
Unit-based, Service-Katalog oder T&M
Tabelle 4: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Innovation und Flexibilisierung geht
Kriterium /
Preismodell
Time & Material
(nach Aufwand)
Festpreis
Service-Katalog
Characteristicsbased
Unit-based
Gain Share
Punkte*
9
6
9
8
10
7
Platz
2
6
2
4
1
5
Leicht
verständlich
Chancen und Risiken
sind gleich verteilt
Transparente
Preisgestaltung
Flexibel
* Summe der Anzahl der Kreisviertel
13
b) Bewertung von Preismodellen für
Projekte, bei denen Effizienz und
Effektivität im Vordergrund stehen
Projektziele:
Kostenoptimierung, Vereinfachung
von Prozessen und Verfahren, höhere
Automatisierung
Beispiel:
Umverteilung der Arbeit an andere
Standorte, Einführung einer
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
(FMEA), Einführung von Automation mit
Hilfe von smartShift
Anforderungen an das Preismodell:
Kostensenkung
Mögliche Bewertungskriterien:
Anreize für Kostensenkungen,
Korrelation von Preis und Kostentreiber,
planbare Kosten, langfristig stabile Preise,
einfache Kostenzuordnung
Mögliche Bewertungskriterien:
transparente Preisgestaltung, Korrelation
von Preis und Kostentreiber, planbare
Kosten, einfache Kostenzuordnung
Passende Abrechnungsmodelle:
Service-Katalog-, Unit-based-,
Characteristics-based-Modell
Passende Abrechnungsmodelle:
Service-Katalog, Unit-based-Modell
c) Bewertung von Preismodellen für
Projekte, bei denen Stabilität und
Qualität im Vordergrund stehen
d) Bewertung von Preismodellen
für Projekte, bei denen Cloud und
Compliance im Vordergrund stehen
Projektziele:
Stabilisierung des IT-Betriebs, Erhöhung der
Qualität und Kundenzufriedenheit
Projektziele:
Erhöhung des Sicherheitsniveaus,
Umstellung der Infrastruktur auf eine
hybride Cloud, Veränderung des
Bereitstellungsmodells, so dass mehr
Leistungen in der EU erbracht werden,
reibungsloser Übergang
Beispiel:
Ersatz eines instabilen Systems, einmalige
technische Revision
Anforderungen an das Preismodell:
höhere Kundenzufriedenheit durch höhere
Qualität und Stabilität, transparente
Preisgestaltung, Kostensenkungen durch
Verringerung der Wartungsarbeiten
Beispiel:
Ersatz von Amazon Web Services
durch Leistungen eines europäischen
Cloud-Anbieters
Tabelle 5: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Effizienz und Effektivität geht
Kriterium /
Preismodell
Time & Material
(nach Aufwand)
Festpreis
Service-Katalog
Characteristicsbased
Unit-based
Gain Share
Punkte*
5
10
13
11
12
11
Platz
6
5
1
3
2
3
Anreize für
Kostensenkungen
Preis korreliert
mit Kostentreiber
planbare Kosten
langfristig
stabiler Preis
einfache
Kostenzuordnung
* Summe der Anzahl der Kreisviertel
14
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
Anforderungen an das Preismodell:
stabile und planbare Kosten, Flexibilität,
generell höhere Transparenz
Mögliche Bewertungskriterien:
planbare Kosten, Flexibilität, transparente
Preisgestaltung
Passende Abrechnungsmodelle:
Service-Katalog, Gain-Share-, Unitbased-, Characteristics-based-Modell
Tabelle 6: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Stabilität und Qualität geht
Kriterium /
Preismodell
Time & Material
(nach Aufwand)
Festpreis
Service-Katalog
Characteristicsbased
Unit-based
Gain Share
Punkte*
6
6
14
8
12
8
Platz
5
5
1
3
2
3
Transparente
Preisgestaltung
Korrelation von Preis
und Kostentreiber
Planbare Kosten
Einfache
Kostenzuordnung
* Summe der Anzahl der Kreisviertel
Tabelle 7: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Cloud und Compliance geht
Kriterium /
Preismodell
Time & Material
(nach Aufwand)
Festpreis
Service-Katalog
Characteristicsbased
Unit-based
Gain Share
Punkte*
6
4
8
7
7
8
Platz
5
6
1
43
3
15
Planbare
Kosten
Flexibilität
Transparente
Preisgestaltung
* Summe der Anzahl der Kreisviertel
15
16
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
5.Kunden: Erwägen Sie Boni statt
Vertragsstrafen
Vertragsstrafen sind ein zweischneidiges Schwert. Sie können die Servicequalität negativ beeinflussen und den
Preis nach oben treiben. Boni dagegen schaffen Anreize für höhere Qualität und Innovation. Außerdem sorgen sie
für eine gute Arbeitsatmosphäre.
Manche Verträge sehen Konventionalstrafen für die Nichteinhaltung von
Vereinbarungen vor. Obwohl Vertragsstrafen üblich sind, haben sie selten den
gewünschten Effekt. Denn die Anbieter
müssen das Risiko von Konventionalstrafen einkalkulieren und die Preise
entsprechend anpassen. Außerdem
konzentrieren sie sich in diesen Fällen
häufig ausschließlich auf die Einhaltung
der Kennzahlen und es bleibt wenig
Spielraum für proaktive Leistungen, die
Mehrwert schaffen. Oft ist es sogar so,
dass die Fachabteilungen trotz der
Einhaltung der IT-Kennzahlen unzufrieden
sind, denn ihre (häufig nicht artikulierten)
übergeordneten Ziele spielen bei der
Service-Erbringung kaum eine Rolle. So
sehen es auch die von uns befragten
Kunden. Sie waren der Meinung, dass
Service mit Malus-Vereinbarungen
qualitativ schlechter ist. Bonus-MalusVereinbarungen verbessern den Service
laut der Mehrheit ebenfalls nicht oder nur
selten (Abbildung 3).
Reine Bonus-Vereinbarungen könnten
eine bessere Lösung sein. Da sie den
Erlös potenziell erhöhen, bietet der
Provider im Gegenzug möglicherweise
niedrigere Preise. Darüber hinaus wird
sich der Anbieter um einen guten Eindruck
beim Kunden bemühen. Dieser Anreiz
verbessert nicht nur die Leistung, sondern
auch die Arbeitsatmosphäre (Abbildung 4).
Abb. 3: Bonus-Malus-Regelungen führen nicht zu besserem Service
Gar nicht
Selten
Häufig
Immer
Inwieweit verbessern Bonus-Malus-Regelungen den Service?
Anmerkung: Die befragten Kunden antworteten auf die Aussage "Bonus-Malus-Regelungen verbessern den Service"
meistens mit "Trifft nicht zu" oder "Trifft selten zu".
Abb. 4: Bonus-Vereinbarungen sind effektiver als Malus-Vereinbarungen
Trifft voll zu
Trifft weitgehend zu
Bonus-Vereinbarungen
sind effektiver als
Malus-Vereinbarungen
Malus-Vereinbarungen
sind effektiver als
Bonus-Vereinbarungen
17
6.Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe
als Anreiz
Anbieter können ihren Kunden mit Nachlässen Anreize für ein höheres Auftragsvolumen oder Rahmenbedingungen
bieten, die ihren Aufwand beziehungsweise ihre Kosten reduzieren. Von solchen Regelungen profitieren beide
Seiten. Sie vertiefen die Partnerschaft und mit ihnen werden langfristig bessere Ergebnisse erzielt.
Bei Preisverhandlungen versucht der
Kunde seinen Business Case zu verbessern, indem er die Einkaufspreise drückt.
Der Anbieter optimiert seine Lösung so,
dass die im Business Case definierten
Ziele erreicht werden und er trotzdem
noch profitabel arbeiten kann.
In diesem Optimierungsprozess nähern
sich der gebotene Preis und der geforderte Preis nach und nach aneinander an.
Die dabei gewährten Preisnachlässe des
Lieferanten hängen von den zu erbringenden Leistungen, den entsprechenden
Risiken, den Umsatzpotenzialen und
der Verhandlungsstrategie beider
Seiten ab. Dementsprechend gibt es
zwei Arten von Preisnachlässen: solche,
die im Rahmen der Verhandlung um den
Endpreis gegeben
werden, und solche, die während der
Abwicklung der Services gewährt werden,
um den Umsatz zu erhöhen.
Preisnachlässe bis zum fairen Endpreis
Sowohl Kunden als auch Anbieter zielen in
Vertragsverhandlungen häufig darauf ab, den
Preis zu reduzieren. Während Einkäufer in
vielen Fällen Boni für die erzielten Verhandlungserfolge erhalten, senken die Anbieter
die Preise im Laufe der Verhandlungen, um
zu zeigen, wie groß das Einsparpotenzial ist,
das sie für ihren Kunden zu realisieren in der
Lage sind. Je besser die als ideal empfundenen Verhandlungsziele übereinstimmen, je
fairer die Gespräche ablaufen und je besser
sich Anbieter und Kunde kennen oder kennenlernen, desto besser ist das Ergebnis:
ein für beide Seiten als fair empfundener
Preis für eine gute Leistung. Auf dieser
Grundlage kann eine gesunde und langfristige Partnerschaft entstehen.
Preisnachlässe während der
Vertragslaufzeit
Wenn der Anbieter die Möglichkeit
bekommt, mehr Verantwortung für den
Betrieb der IT des Kunden zu übernehmen
und die Vorteile seiner Größe, Expertise
und Kostenstruktur auszuschöpfen, kann
er seine Kosten und dementsprechend
den Preis während der Vertragslaufzeit
reduzieren. Solche Preisnachlässe wirken
sich für beide Seiten vorteilhaft aus und
vertiefen die Partnerschaft zwischen
den Parteien.
Preisnachlässe können bei jedem Abrechnungsmodell genutzt werden, weil sie
Vorteile für beide Seiten bieten.
Tabelle 8: Preisnachlässe können für beide Seiten Vorteile bringen
18
Art des Nachlasses
Welche Vorteile er für beide Seiten bietet:
Skonto
Vorauszahlung oder kurze Zahlungsziele sparen Zinsaufwendungen beim Anbieter.
Mengen- /
Volumenrabatt
Durch die Beauftragung höherer Volumina kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die
Vertriebskosten senken.
Vertriebsrabatt
Durch die Vereinbarung zusätzlicher Optionen im gleichen Vertrag kann der Anbieter Skaleneffekte
nutzen und die Vertriebskosten senken.
Umsatzbonus
Der Anbieter zahlt dem Kunden einen Bonus beim Erreichen des vereinbarten Jahresumsatzes.
Durch das große Volumen kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken.
Funktionsrabatt
Der Anbieter gewährt dem Kunden einen zusätzlichen Rabatt, wenn der Kunde zum Beispiel bereit ist,
das gemeinsame Vorhaben werbewirksam zu publizieren.
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Application Services the way we see it
7.Überprüfen Sie das Abrechnungsmodell regelmäßig
Das wirtschaftliche Umfeld ist heutzutage so dynamisch, dass statische Langzeitverträge und unflexible Abrechnungsmodelle keinen Platz mehr haben. Unternehmen brauchen flexible und differenzierte Preismodelle, um auf die
Veränderungen am Markt reagieren und ihre Ziele erreichen zu können.
Entsprechend den Veränderungen des
wirtschaftlichen Umfeldes, die Flexibilität,
Agilität, Transparenz und Effizienz erfordern, müssen auch die Preismodelle im
ADM weiterentwickelt werden, weil sie die
Kosten und die Zielerreichung beeinflussen. Deshalb sollten die Geschäftspartner
(Auftraggeber und Auftragnehmer) die
vereinbarten Abrechnungs- und Preismodelle im Rahmen eines kontinierlichen Verbesserungsprozesses regelmäßig überprüfen, verfeinern und
eventuell ablösen.
Empfehlungen:
• Kunden sollten vor einer
Ausschreibung ihre strategischen
Lieferanten um Vorschläge für
Abrechnungsmodelle bitten. Damit
werden rechtzeitig zielfördernde
Modelle identifiziert.
• Anbieter sollten vor dem
Vertragsabschluss proaktiv geeignete
Abrechnungsmodelle vorschlagen.
Auf diese Weise wird sichergestellt,
dass die Ziele klar sind, beide Seiten
profitieren und die Zusammenarbeit
vom ersten Tag an optimal läuft.
• Anbieter sollten während der gesamten Vertragslaufzeit schnell und
flexibel auf Änderungsanfragen ihrer
Kunden reagieren.
• Während der Vertragslaufzeit sollten
Kunde oder Anbieter regelmäßig
Empfehlungen abgeben, wie das
Abrechnungsmodell optimiert werden
kann. Auf diese Weise werden die
gemeinsamen Ziele erreicht, auch
wenn sich das Geschäftsumfeld
stark verändert.
Die regelmäßige Überprüfung und
Anpassung des Abrechnungsmodells
erlaubt die Weiterentwicklung entlang der Reifeskala in Abbildung 5.
Selbstverständlich müssen dabei der
Auftrag und die geschäftlichen Ziele
beachtet werden, wie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben.
Ein Beispiel für die
Weiterentwicklung könnte
der Wechsel von einem auf
Zeit und Material basieren‑
den Abrechnungsmodell zum
Ressourcen-Pooling sein. Dieses
Modell basiert auf der Abrechnung der
Arbeitszeit von Mitarbeitern mit bestimmten Qualifikationen. Die Abrechnung wird
aber vereinfacht, weil für alle Mitarbeiter
oder Gruppen von Mitarbeitern derselbe
durchschnittliche Stundensatz abgerechnet wird. Der Kunde zahlt entweder
Abb. 5: Weiterentwicklung des ADM-Abrechnungsmodells im Verlauf der Zusammenarbeit
n
lutio
o
v
E
Time &
Material,
FestpreisVertrag
(Mindestumsatz)
els
g mod
n
i
c
i
r
Mp
of AD
Festpreis für
eine definierte
Liste von
Anwendungen
RessourcenPool (nach
Kapazität)
Festpreis pro
Anwendungsgruppe
Bezahlung nach
Leistung (pro
Ticket, pro
Anwender etc.)
Festpreis pro
Anwendungsklasse,
parameterbasiert
* Source: ISG
19
für reservierte oder für tatsächlich in
Anspruch genommene Kapazitäten. Die
Gruppengröße variiert, Minimum und
Maximum werden gemeinsam definiert.
Mitglieder einer Gruppe können an
verschiedenen Standorten arbeiten, wie
beispielsweise im Rightshore-Modell von
Capgemini, und je mehr Mitarbeiter von
Offshore-Standorten einbezogen werden,
desto geringer ist der durchschnittliche
Preis pro Stunde. Der Anbieter steuert
die Gruppen und muss entsprechend
des Bedarfs skalieren. Die Steuerung
des Bedarfs spielt bei diesem Modell die
zentrale Rolle.
Im nächsten Schritt könnte
man das Ressourcen-Pooling
durch die Abrechnung von
Verbrauchseinheiten ersetzen. In
diesem Fall werden die Kosten pro
Ergebnis berechnet, wie beispielsweise
einer implementierten Softwareänderung,
einem abgearbeiteten Ticket oder
einem betreuten Anwender. Die
Zusammensetzung des Teams seitens des Anbieters erfährt der Kunde
zwar nicht, aber wenn beide Parteien
bereits länger zusammenarbeiten, kennt
er in der Regel die Personalkosten,
so dass die Wahl eines einfacheren
Abrechnungsmodells sinnvoll ist.
Die nächsthöhere Stufe wäre
die Abrechnung anhand der
Eigenschaften der betreuten
Anwendungen. Dabei spielt die Anzahl
der bearbeiteten Vorfälle (Tickets) keine
Rolle. Das gibt dem Anbieter Anreize,
den Bereitstellungsprozess weiter
zu optimieren und die Qualität so zu
erhöhen, dass die Anzahl der Tickets
signifikant sinkt. Je weniger Tickets,
desto weniger Arbeit und Kosten
hat er. Diesen Vorteil kann er dem
Kunden ganz oder teilweise weitergeben. Von dieser Art von Anreiz haben
beide Seiten Vorteile: Die Anwender
des Kunden profitieren von weniger
Störungen, der Anbieter von sinkenden
Kosten und – im Fall von festen Preisen
– höherem Gewinn.
Die Geschäftspartner sollten regel‑
mäßig die Risiken überprüfen, die sie
mit dem jeweiligen Preismodell eingehen. Abbildung 6 zeigt eine anerkannte
Risikoskala für alle Preismodelle vom
Festpreis bis zur Abrechnung nach Zeit
und Material. Die Risiken sind optimal verteilt, wenn die Kosten für ihre
Absicherung bei beiden Parteien möglichst gering sind. Dementsprechend
sollte jede Partei das Risiko eingehen,
mit dem sie am besten umgehen
Abb. 6: Das optimale Abrechnungsmodell verteilt die Risiken so, dass die Kosten für ihre Absicherung bei beiden
Parteien möglichst gering sind
Fest
Gemischt
Finanzielles Risiko des Anbieters
bei Mehraufwand
Festpreisvertrag,
Mindestumsatz
Festpreis für
bestimmte
Anwendungen
Finanzielles Risiko des
Kunden bei Mehraufwand
Festpreis pro
Anwendungsklasse, definiert
über Komplexität
Festpreis auf der Ressourcen-Pool
Basis der
(nach Aufwand)
Eigenschaften
der Anwendung
und der
Anwendungsklasse
* Source: ISG
20
Variabel
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
Abrechnung nach
Output (Anzahl der
Tickets, Anwender
etc.)
Nach Aufwand
(T&M)
Application Services the way we see it
kann. Im Fall einer gut verstandenen
Anwendung, die mehr oder weniger
von denselben Anwendern genutzt
wird, kann der Anbieter einen festen
Preis vereinbaren, weil der Aufwand
mit hoher Wahrscheinlichkeit gleich
bleibt. Wenn aber das Umfeld, die
Technologie oder der Service neu sind,
der Aufwand stark schwankt oder
die zukünftigen Anforderungen unbekannt sind, sollte man die Abrechnung
nach Aufwand (Zeit und Material)
wählen. Dann übernimmt der Kunde
zwar mehr Risiko, hat aber gleichzeitig
auch die Möglichkeit, viele Aspekte so
zu steuern, dass er seine Ziele erreichen kann. Unterm Strich sollten die
Partner die Risiken der zu pflegenden
Anwendungen beziehungsweise der
Anwendungslandschaft regelmäßig
prüfen und das Abrechnungsmodell
entsprechend anpassen.
Für IT-Abteilungen ist es wichtig, sich
gemeinsam mit dem Anbieter Gedanken
über die optimale Abrechnung von
ADM-Services zu machen, das passende Abrechnungsmodell zu definieren
und darüber verhandeln zu können.
Das Preismodell sollte flexibel, transparent und die Kosten planbar sein und
die IT-Abteilung in die Lage versetzen,
ihre Leistungen effektiv und effizient
zu erbringen, um Freiräume für die
Entwicklung innovativer Produkte und
Services zu schaffen. Wir glauben, dass
die in dieser Broschüre diskutierten
Abrechnungsmodelle dazu beitragen
können, den Mehrwert von IT zu maximieren und Kosten zu senken, um die
Digitalisierung vorantreiben zu können.
Wir freuen uns darauf, diese Aspekte
persönlich mit Ihnen zu diskutieren.
21
8.Expertenmeinung
1. Was sind derzeit die wich‑
tigsten Herausforderungen für
Unternehmen?
Albert Roth: Die digitale Transformation
steht an erster Stelle. In ihrem Rahmen
sollen neue, innovative Produkte und
Services entwickelt, die Zeit bis zur
Marktreife verkürzt und der Kunde
in den Mittelpunkt gestellt werden.
Viele Unternehmen brauchen deshalb sowohl flexible, einfache und
agile Abrechnungsmodelle, die die
Veränderungen unterstützen, als auch
niedrige Preise für die Betreuung ihrer
Anwendungen. Über Kostensenkungen
durch mehr Effizienz im ADM-Bereich
müssen Freiräume für die Digitalisierung
geschaffen werden.
22
Albert Roth: Preismodelle sollen
dazu beitragen, die Gesamtkosten
des Kunden über die Laufzeit eines
ADM-Vertrags möglichst gering zu
halten. Wir arbeiten mit einer breiten
Palette an flexiblen, skalierbaren und
zukunftsfähigen Modellen, die je nach
Ausschreibung zum Zuge kommen.
Im Zusammenhang mit Unit-based
Pricing nutzen wir zum Beispiel sehr
genaue Schätzmodelle, mit deren Hilfe
wir unseren Kunden niedrige Preise für
Standardleistungen und attraktive Preise
für hochwertige Leistungen bieten
können. Bei einem Angebot, bei dem
es um Characteristics-based Pricing
ging, ermöglichten wir, den Preis von
Jahr zu Jahr zu reduzieren, indem wir
die entsprechenden Kostentreiber der
Anwendungen identifizierten und adressierten. In beiden Fällen haben unsere
Kunden von Kostenvorteilen zwischen
10 und 30 Prozent profitiert.
Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services
“
Viele Unternehmen wollen sowohl
niedrige Preise für die Betreuung ihrer
Anwendungen als auch flexible, einfache
und agile Abrechnungsmodelle, die außerdem die Digitalisierung unterstützen
“
Wir bieten eine breite Palette
an flexiblen, skalierbaren und
zukunftsfähigen Preismodellen. Dabei
berücksichtigen wir verschiedene
Faktoren wie den Erbringungsort, die Art
der Anwendung (Standardapplikation
oder Individualentwicklung), die
Breite des Anwendungsportfolios
und anstehende Veränderungen des
Geschäftsmodells.
“
Er teilt sein Wissen und seine
Erfahrungen über das wirtschaftliche
Management von ADM-Services.
2. Wie tragen Preismodelle dazu bei,
diese Herausforderungen zu meis‑
tern? Können Sie Beispiele nennen?
“
Der Autor Albert Roth hat mit vielen
Unternehmen aller Branchen zusammengearbeitet und dabei viel über die
Anforderungen von Kunden im Bereich
ADM erfahren.
Application Services the way we see it
Albert Roth: Ich denke, die folgenden
drei Punkte sind am wichtigsten:
• Gestalten Sie das Preismodell nicht
zu einfach, aber auch nicht zu kompliziert. Machen Sie sich Ihre Ziele
bewusst und berücksichtigen Sie
diese. Arbeiten Sie kontinuierlich an
der Optimierung, um unerwünschte
Anreize zu eliminieren und positive
zu setzen.
• Um den Anforderungen der
Digitalisierung gerecht zu werden,
müssen Preismodelle weiterentwickelt, neuere genutzt und abseits
der ausgetretenen Pfade gedacht
werden. Nutzen Sie Best Practices
der Branche und von Capgemini,
um Veränderungen einzuführen und
davon zu profitieren.
Ich freue mich auf eine interessante
Diskussion! Schreiben Sie mir, welche
Faktoren Ihnen bei der Auswahl des
Preismodells am wichtigsten sind. Sie
erreichen mich unter [email protected].
“
Gestalten Sie das ADMPreismodell nicht zu einfach, aber auch
nicht zu kompliziert.
“
“
3. Was würden Sie
Unternehmen empfehlen?
• Der offene Dialog zwischen Anbieter
und Kunde ist der Schlüssel,
um gemeinsam das beste
Abrechnungsmodell zu finden. Er
erfordert Vertrauen.
“
Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass
unsere Abrechnungsmodelle verschiedene Faktoren berücksichtigen, wie zum
Beispiel den Ort, an dem die Leistung
erbracht werden soll, die Art der
Anwendung (Standardapplikation oder
Individualentwicklung), die Breite des
Anwendungsportfolios und anstehende
Veränderungen des Geschäftsmodells.
Um den Anforderungen der
Digitalisierung gerecht zu werden,
müssen Preismodelle weiterentwickelt,
neuere genutzt und abseits der ausgetretenen Pfade gedacht werden.
Über den Autor
Mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im Commercial Management, verantwortet Albert Roth die
Preisgestaltung und Kostenkalkulation von ADM-Angeboten von Capgemini in Deutschland. Seine
Zahlenwerke bilden die Grundlage für zahlreiche Kontrakte, die Capgemini in Deutschland mit großen
Automobilherstellern, Pharma-Unternehmen und Unternehmen des produzierenden Gewerbes abgeschlossen hat. Er arbeitet mit seinen Kollegen in Europa und der Welt zusammen, um neue Best
Practices für die Preisgestaltung und Kostenkalkulation in der digitalen Geschäftswelt zu entwickeln und
zu identifizieren.
Albert Roth
Senior Commercial Manager
Service Line ADM
23
Application Services the way we see it
Contacts:
Alfred Aue
Stephan Schleicher
Senior Vice President
Member of the Management Board
Applications Services DE
Capgemini Deutschland GmbH
Mobil: +49 170 165 9099
E-Mail: [email protected]
Vice President
Member of the Management Team
Service Line ADM
Capgemini Deutschland GmbH
Mobil: +49 151 4025 1498
E-Mail: [email protected]
Sumita K.Chakrabarty
Albert Roth
ADM Growth Lead
Service Line ADM
Capgemini Deutschland GmbH
Mobil: +91 993099 6332
E-Mail: [email protected]
Senior Commercial Manager
Service Line ADM
Capgemini Deutschland GmbH
Mobil: +49 170 223 9979
E-Mail: [email protected]
Über Capgemini
Mit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden
Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen.
Im Jahr 2015 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit
seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die
individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die
Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten
Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit
aus – die Collaborative Business ExperienceTM.
Erfahren Sie mehr unter
www.de.capgemini.com
Rightshore® ist eine eingetragene Marke von Capgemini
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