IFRS 9 – Financial Instruments

IFRS 9 – Financial Instruments
„Der Weg zu einer erfolgreichen Implementierung der neuen Anforderungen“
Einleitung
Bereits seit den ersten Diskussionen
im Jahr 2008, aber spätestens seit der
Veröffentlichung des „IFRS 9 – Financial
Instruments“ durch das IASB im Juli 2014
steht fest – die neuen Bilanzierungs- und
Bewertungsregelungen für finanzielle
Vermögenswerte stellen einen Umbruch in
der Bankenlandschaft dar. Die Umsetzung
der Anforderungen bis zum 01.01.2018
stellt die Mehrheit der europäischen
Banken und Finanzdienstleister vor große
Herausforderungen.
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IFRS 9 – Financial Instruments
Diese Herausforderungen erstrecken sich
auf fachliche, prozessuale, technische,
organisatorische und strategische
Aspekte. Sie bedürfen Zeit, Ressourcen
mit fachlichem und technischem Knowhow, einer robusten Transformationsplanung sowie einem erprobten Vorgehen,
um alle Dimensionen bei der Umsetzung
abzudecken.
Im Nachfolgenden wird auf die fachlichen
Anforderungen, insbesondere auf die
strategischen, organisatorischen, prozessualen als auch technischen Herausforderungen durch die IFRS 9 Vorgaben
eingegangen - wobei hier die Bereiche
Kategorisierung, Bewertung und
Impairment im Vordergrund stehen. Der
Fokus liegt auf unserem erprobten IFRS
Transformationsansatz sowie den kritischen Erfolgsfaktoren, die wesentlich für
eine erfolgreiche Umsetzung der IFRS 9
Anforderungen sind.
Wesentliche Änderungen durch IFRS 9
IFRS 9 ersetzt die bestehenden Anforderungen an die Bilanzierung und Bewertung
von Finanzinstrumenten nach IAS 39.
Während einige der IAS 39 Anforderungen
nahezu unverändert in IFRS 9 überführt
werden (z. B. Bilanzierung von finanziellen
Verbindlichkeiten, Abgangsregelungen),
wird die Bilanzierung von finanziellen
Vermögenswerten grundlegend erneuert.
Dies umfasst sowohl die Kategorisierung
und Bewertung (Classification and
Measurement) von finanziellen Vermögenswerten als auch die Einführung eines
neuen Wertminderungsmodells (Impairment) und neuer Regelungen für Sicherungsbeziehungen (Hedge Accounting)1.
Kategorisierung und Bewertung
Die Kategorisierung und Bewertung der
finanziellen Vermögenswerte leitet sich
zukünftig aus der Zuordnung des Finanzinstruments zu einem von drei Geschäftsmodellen sowie der Ausgestaltung der
vertraglichen Zahlungsströme ab.
Es werden drei (bereits aus IAS 39
bekannte) Bewertungsmethodiken
unterschieden – fortgeführte Anschaffungskosten (Amortised Cost/ AC),
erfolgsneutrale Fair Value Bewertung
(FVOCI2) und erfolgswirksame Fair Value
Bewertung (FVP&L).
Eine Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten oder FVOCI ist zukünftig nur
möglich, wenn die Überprüfung der
vertraglichen Zahlungsströme (Contractual
Cashflow Characteristics/ CCC-Test) zeigt,
dass es sich hierbei ausschließlich um
Zins- und Tilgungsleistungen handelt
(Soley Payment of Principal and Interest/
SPPI). Bei der Bewertung nach FVOCI ist
die Unterscheidung zwischen „Recycling“
und „ohne Recycling“ erforderlich.
Recycling bedeutet, dass bei Abgang des
Finanzinstruments eine Umgliederung der
im OCI angelaufenen Effekte in die
Gewinn- und Verlustrechnung erforderlich ist. Eine Ableitung der Bewertungskategorien befindet sich in Abbildung 1.
Abb. 1: Ableitung Kategorisierung/ Bewertung aus Geschäftsmodell und CCC-Test
Vorgehen zur Klassiﬁzierung von ﬁnanziellen Vermögenswerten nach IFRS 9
Fremdkapitalinstrumente
Geschäftsmodel
“Halten”?
Derivate
Geschäftsmodel
“Halten & Verkaufen”?
Eigenkapitalinstrumente
Handelsabsicht?
Liegen ausschließlich Zins- und Tilgungsströme vor
(CCC-Kriterium erfüllt)?
Anwendung des
FVOCI-Wahlrechts?
Wurde die Fair Value-Option angewendet?
Amortised Cost
FVOCI
(mit Recycling)
FVP&L
FVOCI
(ohne Recycling)
© Capgemini Consulting 2016
Auf die neuen IFRS 9 Anforderungen zu Sicherungsbeziehungen wird nicht weiter
eingegangen, da der Fokus des Dokuments auf Kategorisierung und Bewertung
sowie Impairment liegt.
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OCI = other comprehensive income
1
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Impairment
Von der Wahl des Geschäftsmodells ist
auch die Anwendung des neuen Impairmentmodells abhängig. Der neue
Expected Loss Ansatz fordert nunmehr
eine Erfassung der zukünftig erwarteten
Verluste des einzelnen Finanzinstruments,
während IAS 39 mit dem Incurred Loss
Model nur die eingetretenen Verluste
berücksichtigte Das neue Impairmentmodell ist verpflichtend für alle Finanzinstrumente anzuwenden, welche nach
IFRS 9 zu Amortised Cost oder Fair Value
Through OCI bewertet werden müssen.
Während nach IAS 39 nur zwischen
„performing“ und „non-performing/
defaulted“ Finanzinstrumenten unter-
schieden wurde, fordert IFRS 9 nunmehr
entsprechend dem Kreditrisiko eine Unterteilung in drei Stufen. Demnach sind die
ehemals als „performing“ eingestuften
finanziellen Vermögenswerte nach
geringem und hohem Ausfallrisiko4
zu unterscheiden.
Zukünftig ist somit für alle finanziellen
Vermögenswerte, auf welche das neue
Impairmentmodell Anwendung findet, eine
Risikovorsorge zu bilden. Dies bedeutet,
dass im Vergleich zu IAS 39 bereits bei
Zugang eines Finanzinstruments ein
Expected Loss zu ermitteln und bilanzieren ist. Der Standard unterscheidet hierbei
zwischen der Ermittlung eines „12 Month
Expected Losses“ (grundsätzlich bei
Erstansatz und geringem Ausfallrisiko)
und eines „Lifetime Expected Losses“.
Bei der Berechnung der Risikovorsorge
werden überwiegend die Parameter
Anwendung finden, welche bereits unter
IAS 39 genutzt wurden – u. a. Ausfallwahrscheinlichkeiten, erwartete Cashflows,
historische Effektivzinssätze. Zusätzlich
sind Parameter mit zukunftsweisende
Informationen (forward-looking
information), insbesondere makroökonomische Faktoren, zu berücksichtigen.
Die folgende Übersicht zeigt das dreistufige Anwendungsmodell inklusive der
dazugehörigen Risikovorsorgeermittlung.
Abb. 2: Übersicht zum neuen Impairmentmodell
Drei-Stufen-Modell für Wertminderungsbilanzierung
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Kreditqualität
Geringes Ausfallrisiko
Hohes Ausfallrisiko/
wesentliche
Verschlechterung
seit Zugang
Ausfall von
Kreditgeschäft
Risikovorsorge
12-Monats-Expected
Credit Losses
Lifetime Expected
Credit Loss
Lifetime Expected
Credit Loss
Zinserträge
Bruttobuchwert
(Gross Carrying
Amount)
Bruttobuchwert
(Gross Carrying
Amount)
Nettobuchwert
(fortgeführte
Anschaffungskosten
nach Risikovorsorge)
Wesentlicher Anstieg des Kreditrisikos
Objektive Hinweise auf Wertminderung
© Capgemini Consulting 2016
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Im IFRS 9 werden der Stufe 2 die Finanzinstrumente zugeschlüsselt, welche sich
seit Zugang wesentlich verschlechtert haben (Significant deterioration).
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IFRS 9 – Financial Instruments
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Herausforderungen
Strategie
Impairmentmodell
Organisation
Geschäftsmodell
Der neue Expected Loss Ansatz für die
Ermittlung von Wertminderungen wird
signifikante Auswirkungen auf die Steuerungsgrößen haben, d. h. Finanzinstitute
bzw. Unternehmen sollten frühzeitig
indikative Szenario- und Simulationsberechnungen durchführen, um die Konsequenzen auf die Steuerungskennzahlen
(inkl. Planzahlen) realistisch abschätzen
und planen zu können. Eine fundierte
Methodik für die Definition und den
Umgang bzgl. der drei unterschiedlichen
Einordungsstufen ist essentiell. Dabei ist
es vor allem wichtig, die Modelle auf
einheitlichen Datenbeständen aufzubauen.
Bei der Definition geeigneter Impairmentmodelle ergeben sich u. a. folgende
zentrale Fragestellungen:
Strategische Änderungen erfordern üblicherweise auch organisatorische Anpassungen. Demnach ist es zielführend bei
der Umsetzung von IFRS 9 auch die
Aufbauorganisation kritisch zu
analysieren.
Entsprechend der Regularien nach IFRS 9
ist es erforderlich, die finanziellen Vermögenswerte einem von drei Geschäftsmodellen zuzuordnen. Abhängig vom
zugeordneten Geschäftsmodell ergibt sich
eine andere Erst- und Folgebewertung
des jeweiligen Finanzinstruments, welche
sich unterschiedlich in der Bilanz und
insbesondere in der GuV niederschlägt.
Daher ist es zwingend erforderlich, die
Konsequenzen der Zuordnung der
einzelnen Produktgruppen zu den drei
Geschäftsmodellen vor der Einführung
von IFRS 9 zu analysieren, da eine spätere
Änderung der Zuordnung nur in begründeten Ausnahmefällen möglich sein wird.
Vor einer Zuordnung der Produktgruppen
zu den Geschäftsmodellen sind insbesondere folgende Fragen zu beantworten:
• Steht die Zuordnung der Produktgruppen im Einklang mit den geplanten
Geschäftsstrategien? Sind Anpassungen diesbezüglich erforderlich?
• Bei welchen Produktgruppen kann
man sich an der Klassifizierung nach
IAS 39 (Held to Maturity, Held for Sale,
Available for Sale, Loans and
Receivables) orientieren? Für welche
Produktgruppen ist eine neue
Klassifizierung und somit eine andere
Bewertungsmethodik erforderlich?
• Welche Auswirkungen hat die
Geschäftsmodellzuordnung auf die
Geschäftsplanung (kurz-, mittel- und
langfristig)? Wie entwickelt sich die
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage?
• Welche Auswirkungen hat IFRS 9 auf
die Steuerungskennzahlen (insbesondere Risikosteuerung)? Sind die
aktuellen Bilanz- und GuV-Steuerungsmechanismen des Unternehmens
noch zukunftsfähig?
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IFRS 9 – Financial Instruments
• Wie werden die IFRS 9 Kriterien für
die Einstufung für Stufe 2 „signifikant
verschlechtert“ und Stufe 3 „Ausfall“
in Übereinstimmung mit anderen
Regularien (EBA, Forbearance, CRR)
für das Unternehmen definiert?
• Können die derzeit bestehenden
Impairmentmodelle (individuelle
Betrachtung, Portfoliowertberichtigungen) entsprechend der IFRS 9
Anforderungen weiterhin genutzt bzw.
adjustiert werden? Ist eine neue
Impairment-Engine zu etablieren?
• Wie sind zukunftsorientierte Daten
(makroökonomische Faktoren) in
den Impairmentmodellen zu berücksichtigen? Wie soll der regelmäßige
Validierungsprozess erfolgen?
• Welche makroökonomischen Faktoren
haben Einfluss auf die Geschäftssegmente? Wer stellt verlässliche
Forecastzahlen für ausgewählte
Faktoren zur Verfügung?
• Wie ist die Datenverfügbarkeit und
Qualität hinsichtlich der neuen
Impairmentmodelle sichergestellt?
• Ist die aktuelle Organisationsstruktur
weiterhin geeignet? Sind
Anpassungen erforderlich?
• Welche Bereiche/ Abteilungen/ Teams
sind von IFRS 9 betroffen? Werden
diese ausreichend über die
Veränderungen und Konsequenzen
informiert bzw. adäquat in das
Umsetzungsprojekt eingebunden?
• Wie gestalten sich zukünftig Rollen
und Verantwortlichkeiten im Linienbetrieb? Ist entsprechendes Know-how
vorhanden? Wo existiert
Schulungsbedarf?
• Wie wird die konzernweite Umsetzung
von IFRS 9 in Niederlassungen und
Tochtergesellschaften unter Einhaltung
von Konzernbilanzierungsrichtlinien
sichergestellt? Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit diesen Gesellschaften?
Insbesondere die angemessene Zusammenarbeit zwischen Großprojekten und
Linienorganisation stellt die Institute und
Unternehmen in der Praxis vor große
Herausforderungen, da die Linienorganisation meist begrenzte Ressourcen
besitzt, jedoch den maßgeblichen fachlichen Input liefern muss. Daher ist es
wichtig, die Linienorganisation frühzeitig
zu informieren und deren Unterstützung/
Verpflichtung bereits zu Projektbeginn
sicherzustellen. Eine spezielle Herausforderung kann die notwendige Kooperation
von Risiko- und Finanzbereich im IFRS 9
Projekt sein, da diese Bereiche üblicherweise unterschiedlichen Fokus, getrennte
Prozessabläufe sowie unterschiedliche
Herangehensweisen besitzen. Kulturelle
Unterschiede in den Bereichen sind dabei
besonders zu erwähnen.
Prozesse und Architektur
Datenverfügbarkeit und Qualität
Die Einführung von IFRS 9 stellt nicht nur
die Aufbauorganisation, sondern auch
die Ablauforganisation vor erhebliche
Herausforderungen. Die neuen Anforderungen an die Bilanzierung sowie an
die Impairmentmodelle müssen sowohl
systemseitig als auch prozessual
abgebildet und umgesetzt werden.
Die Datenverfügbarkeit und -qualität
ist im Rahmen der Umsetzung von IFRS 9
von zentraler Bedeutung, insbesondere
bei der Ermittlung der Impairmentstufen
für die Geschäfte. Denn, um die Veränderung der Kreditqualität zu beurteilen
und die Wertberichtigung zu berechnen,
ist es erforderlich, dass Daten zum
Geschäftsabschluss nachgehalten und
archiviert werden. Dadurch muss für die
Erstanwendung sichergestellt sein, dass
ein 12 Monats Expected Loss auf den
historischen Daten ermittelt werden
kann. Zusätzlich werden die neuen
Expected Loss Modelle neue Attribute
und Merkmale (makroökonomische
Faktoren) benötigen, die von Systemen
generiert bzw. zur Verfügung gestellt
werden müssen. Dabei ist eine wesentliche Herausforderung, dass bestehende
Quellsysteme oftmals nur mit sehr großem
Aufwand erweitert werden können bzw.
neue Systeme sehr teuer sind. In der
Praxis zeigt sich, dass oftmals aufwendige
Datenabstimmungen manuell vorgenommen werden müssen, um die erforderliche
Qualität und somit Aussagekraft der
Modelle sicherzustellen.
Dafür gilt es in erster Linie zu bewerten, ob
die neuen fachlichen Anforderungen mit
der bestehenden technischen Infrastruktur
umgesetzt werden können bzw. ob die
bestehende Software erweitert oder durch
eine neue Software ersetzt werden muss
(durch SAP-BA-AFI). In Bezug auf die
bestehenden IT-Systeme und Prozesse
stellen sich dabei folgende Fragen:
• An welcher Stelle im Prozess soll eine
Klassifizierung der Finanzinstrumente
erfolgen (z. B. Front Office)?
• Können die Systeme angepasst
werden, so dass eine Klassifizierungsentscheidung möglich ist? Ist
eine sorgfältige, nachvollziehbare
Dokumentation (Begründung der
Klassifizierungsentscheidung)
gewährleistet?
• Wie erfolgt eine Überprüfung/
Validierung dieser Klassifizierungsentscheidungen (Etablierung von fixen
automatisierten Validierungsregeln)?
• Kann die bestehende Bewertungsarchitektur den 3-Stufen Ansatz für
Expected Loss Modelle leisten? Ist
ein neues Modell/ System einzuführen
(Impairment-Engine)?
• Sind neue Prozesse zu definieren und
zu etablieren (Zuordnung der Finanzinstrumente zu den einzelnen Stufen
im Expected Loss Modell)? Erfolgen
diese automatisiert oder manuell?
Um der Datenverfügbarkeit und Datenqualität im Projekt adäquat zu begegnen,
sind ausreichende Simulationen und
Qualitätsstufen (Quality Gates) zu installieren. Somit müssen Datenlieferungen
ein Mindestmaß an Qualität sicherstellen,
um den unterschiedlichen Anforderungen
wie Testdatenqualität oder auch
Analysen auf Bilanz und GuV zu erfüllen.
Sind z. B. die Kriterien zur Zuordnung
eines Geschäfts zur Impairment-Stufe 1
unvollständig, so muss dieses der Stufe 2
zugeordnet werden – das heißt, durch
mangelnde Datenqualität entstehen
nachweislich erhöhte Kosten für
Wertberichtigungen.
Im Bezug auf Dirty Data Aspekte sind
in der Regel umfangreiche Analysen
(vor allem Daten in Quellsystemen)
erforderlich, um die Probleme
identifzieren und beheben zu können.
Interne und Externe
Berichtserstattung
Die Offenlegungsanforderungen nach
IFRS 9 für das interne und externe
Reporting sind vielfältig. Um die Anforderungen zu erfüllen und die benötigten
Informationen für das Reporting zur
Verfügung zu stellen, müssen die bestehenden Systeme, Prozesse und Schnittstellen für das interne und externe
Reporting (Fokus: Disclosures) angepasst
werden. Nicht verfügbare Daten wie z. B.
zu Veränderungseffekten aufgrund von
Parameteränderungen, Restrukturierungen/ signifikanten Vertragsanpassungen
sowie Wanderungen zwischen
Impairment-Stufen, sind zu erheben, was
nicht immer einfach sein wird. Auch hier
sollten sich die Unternehmen über die
Herausforderungen im Klaren sein:
Externes Reporting
• Welche Informationen sind in der
Finanzberichterstattung zwingend
anzugeben? Welche Informationen sind
im Unternehmen bereits verfügbar?
• Wie ist mit nicht verfügbaren Daten
umzugehen? Können diese ohne
größeren Aufwand erhoben werden?
Was sind die Konsequenzen bei
fehlendem Ausweis der Daten?
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• Wie erfolgt die Darstellung der IFRS 9
Anforderungen und der Erstanwendungseffekte in den Notes?
• Wann sind die Daten zeitlich verfügbar?
Ist eventuell der Abschlussplan bzw.
die Veröffentlichung gefährdet?5
Internes Reporting
• Welche Informationen benötigt das Top
Management für seine Entscheidungsfindung?
• Ist das interne Reporting nach ggf.
erfolgter Überarbeitung der
Geschäftsmodelle für IFRS 9 noch
im Einklang mit der strategischen
Ausrichtung des Unternehmens?
• Wie viele interne Reports sind von
den Änderungen/ Neuerungen
betroffen? Wer ist für die
Anpassungen verantwortlich?
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Zur Sicherstellung der ordnungsgemäßen
Bilanzierung und Bewertung finanzieller
Vermögenswerte nach IFRS 9 sind
zusätzlich noch folgende Aufgaben zu
bewältigen:
• Auswirkungen auf den Kontenplan:
durch IFRS 9 muss eine inhaltliche
Neuzuordnung der Finanzinstrumente
zu Konten und Kategorien vorgenommen werden – gleiches gilt für die
Abbildung von Impairments. Dafür
müssen neue Konten eröffnet und/
oder bestehende Konten umgeschlüsselt werden. Eine besondere Herausforderung ist dabei das Spannungsfeld
zwischen einer zentralen Lösung und
lokalen Kontenplänen.
Datenverfügbarkeit ist insbesondere auch eine prozessuale Herausforderung
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IFRS 9 – Financial Instruments
• Anpassung der Buchungslogiken:
Es sind neue Buchungslogiken für die
Bilanzierung der Wertminderungen
sowie für neu zu kategorisierende
Finanzinstrumente zu erstellen.
• Erweiterung der internen Richtlinien:
die neuen Vorschriften zur Bilanzierung
und Bewertung von Finanzinstrumenten nach IFRS 9 müssen
Eingang in konzernweite Richtlinien
(Behandlung von Non Performing
Loans (Stufe 3) und Konzernbilanzierungsrichtlinien) finden.
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Unser Transformationsansatz
Capgemini Consulting, die globale
Strategie- und Transformationsberatung
der Capgemini Gruppe, hat zahlreiche
Erfahrungen, bewährte Methoden sowie
ein validiertes Vorgehensmodell, um
Kunden bei der Implementierung von
IFRS 9 zu unterstützen. Unser Vorgehensmodell teilt sich in vier Phasen auf.
Phasenansatz
• Umfang & Analyse-Phase –
Zielsetzung hierbei ist, sich ein klares
Verständnis über die Strukturen
unserer Kunden zu verschaffen. Dabei
steht die Erhebung des Status Quo
von u. a. dem Geschäftsmodell, der
Organisation, den Prozessen und der
Architektur sowie die Durchführung von
Gap Analysen und von Simulationen/
Erstellung von Szenarien im Mittelpunkt. Die Analysen unterstützen die
potenziellen Auswirkungen durch
IFRS 9 über alle zuvor genannten
Ebenen hinweg zu identifizieren, Handlungsfelder zu priorisieren sowie
Maßnahmen zu definieren. Wesentlich
in der ersten Phase ist die Erarbeitung
eines Architecture Blueprints, der die
architektonischen Rahmenbedingungen festlegt und „Grundsätze/
Principles“ für das Projekt aufstellt. Die
Rahmebedingungen werden im Verlauf
des Projekts validiert und ggf. angepasst – abhängig von der
Umsetzbarkeit.
• Design Phase – Die Design-Phase
dient der Definition des IFRS 9
Zielbilds für die Risiko- und Finanzfunktionen des Unternehmens, der
Entwicklung einer Transformationsstrategie und der Erstellung von
detaillierten fachlichen Anforderungen
an u. a. die Expected Loss Modelle,
Buchungslogiken, Architekturkomponenten, Prozesse, Organisation
und das notwendige Datenmanagement. Zusätzlich werden geeignete
Testkonzepte erarbeitet, um bereits in
der Design-Phase durch Use Cases
aus Testperspektive zu berücksichtigen.
Diese Phase ist wesentlich im Projektverlauf, da sichergestellt werden muss,
dass alle Anforderungen in den
Abb. 3: Welcher Weg muss eingeschlagen werden um die Herausforderungen zu meistern?
Die Transformation erfolgreich leiten – 4 Phasen
Phase 1 – Umfang & Analyse
Sammlung von Finanz- und
Risikovorstellungen des Top
Managements um Ziele, Umfang
und Annahmen zu definieren
Analyse der derzeitigen Situation
Klassifizierungsbestimmung
Geschäftsmodell
Risikomodelle
Reporting Prozesse
Organisationsmodell
Bestehende IT Infrastruktur,
Systeme und Datenherkunft
Erfassung und Analyse der
gesetzlichen Anforderungen
Erstellung eines Blueprints mit
High-Level Zielbild, das im Laufe
des Projekts validiert wird
Erstellung eines Simulationstools,
Datensatzes und Szenarien
1-3 Monate
Phase 2 - Design
Identifizierung und Klassifizierung
der verschiedenen
Projektaufgaben
Enge Einbeziehung aller
betroffenen Abteilungen
Entwicklung einer Change
Management Strategie
IT Architektur
Datenmodellierung
Bereitstellungsprozess
Rollen & Verantwortlichkeiten
Prozesslandkarte
Erstellung von Testkonzepten
Detaillierter Transformation
Management Plan
3-8 Monate
Phase 3 - Implementierung
Phase 4 - Reporting
Implementierung der
notwendigen IT Service
Komponenten und IT Architektur
Entwicklung von
Kalkulationsmodellen
Integrierung von
Datenspeicherungslösungen,
Datenströmen und
Arbeitsabläufen
Verbesserung der IFRS 9 Prozesse
Modellanpassungen
Verbesserung der
Datenverfügbarkeit und -qualität
Analyse und Meldung von
auftretenden Abweichungen
zwischen IFRS 9 und IAS 39
Anpassung der Finanz- und
Risikoberichte
Änderungen in der Organisationsund Finanzstruktur
Anpassung der existierenden
Prozesslandkarten
Kommunikation mit den
Geschäftsbereichen um die
auftretenden Auswirkungen zu
bestimmen
Erstellung von Lehr- und
Schulungsmaterialien
Anpassung der Organisation und
Governance Funktion
Analyse der zusätzlichen
Erfordernisse
(Optional möglich: ParallelReporting)
Vorbereitungen zum Go-Live
8-12 Monate
© Capgemini Consulting 2016
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IFRS 9 – Financial Instruments
Fachkonzepten Eingang finden und
vollständig durchdacht werden bevor
die Umsetzungsphase gestartet wird.
Schwerpunkt der Phase liegt unter
anderem in der Einbindung der
Fachabteilungen, um die spezifischen
Anforderungen zu verstehen und
die Validierung des Designs mit den
Linienorganisationen zu gewährleisten.
Im Rahmen der Design-Phase wird
auch die Datenqualität explizit
betrachtet, um häufige, manuelle
Abstimmungen zu vermeiden und
eine Lösung zu erarbeiten, die stabile
Prozesse ermöglicht.
• Implementierungsphase – Fokus
der Implementierungsphase ist die
Implementierung des Zielbilds, bestehend aus Architektur-Komponenten
und Applikationen wie IFRS 9
Kalkulations-Engines inkl. neuer
Buchungslogiken, Anpassungen der
Datenmodelle oder Reports, aber
auch von Prozessen (wie neue Abstimmungsprozesse zur Sicherstellung
der erforderlichen Datenqualität) und
die Begleitung von erforderlichen
Änderungen in der Organisations- und
Finanzstruktur. Dies beinhaltet u. a. die
Einbindung von Linienverantwortlichen
in die Implementierungsphase, um den
Praxistest frühzeitig zu durchführen zu
können. Die gemeinsame Testphase
mit den Fachabteilungen ist ein
weiterer wesentlicher Bestandteil, um
die Anwenderfreundlichkeit der
IT-Entwicklungen sowie die Korrektheit
der Implementierung sicherzustellen.
• Reporting-Phase – Um den Go Live
optimal vorzubereiten, werden in der
letzten Phase, der Reporting Phase,
Optimierungsansätze erarbeitet, d. h.
es werden etwaige Methodenanpass-
ungen vorgenommen oder auch
Analysen durchgeführt, um mögliche
Abweichungen zu erläutern bzw. zu
validieren. Darüber hinaus werden
notwendige Anpassungen an der
Organisations- und GovernanceFunktionen vorgenommen,
sofern erforderlich.
Optional bietet Capgemini Consulting
auch eine Post Go Live Betreuung an,
welche mögliche im Rahmen des Go
Lives aufgekommene Problemfelder oder
niedrig priorisierte Handlungsfelder aufgreift
und die kontinuierliche Verbesserung über
alle Ebenen hinweg anstrebt.
Parallelphase als Option für 2017
Ein optionaler Ansatz für die Umsetzung
ist der sogenannte „Parallel Run“. Hier
unterstützen wir bei der der Umsetzung
der Prozesse und Abstimmung der Angemessenheit der entwickelten Modelle.
Wesentlich dabei ist eine effiziente
Umsetzung der zusätzlichen Aufgaben
wie die Validierung der IFRS 9
Ergebnisse sowie die Stabilisierung der
neuen Prozesse. Da die Regulatoren
einen „Parallel Run“ nicht zwingend
fordern, kann dies als optionaler Baustein
in der Umsetzungsplanung betrachtet
werden. Jedoch müssen sich Institute
und Unternehmen, die sich zu einem
Parallel Run entschließen, bewusst sein,
dass die IFRS 9 Lösung bis Anfang 2017
einsatzbereit sein muss.
Kritische Erfolgsfaktoren für ein
IFRS 9 Projekt
Ganzheitlicher und bedarfsgerechter
Projektansatz
Ansatz für die Umsetzung erforderlich
ist, welcher die individuellen Bedürfnisse
und Anforderungen der Kunden abdeckt.
Hierfür ist eine vollumfängliche Analyse
von Organisation, System-Architektur
und Prozessen erforderlich, um die
einzelnen erforderlichen Handlungsfelder
ableiten und priorisieren zu können. Hierzu
empfiehlt es sich, zu Anfang einen Blueprint zu erstellen, der grob die betroffenen
Prozesse und Architekturkomponenten
analysiert, die durch IFRS 9 betroffen
sind. Auf Basis der zuvor genannten
Analyseergebnisse wird eine geeignete
Projekt-Governance mit entsprechenden
Projektworkstreams definiert, um allen
organisatorischen, fachlichen und technischen Anforderungen gerecht zu werden.
Die klare Definition von Organisationsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten sind hierfür erforderlich. Tochtergesellschaften und Niederlassungen, die ebenfalls die Anforderungen nach IFRS 9 lokal
etablieren müssen und dabei Unterstützung der Muttergesellschaft benötigen,
sind hierbei ebenfalls einzubinden.
Harmonisierung von Finance und Risk
Für die Umsetzung von IFRS 9 ist es
wesentlich, dass die Finanz- und Risikofunktion gemeinschaftlich an einem
gemeinsamen Zielbild arbeiten. Fokus der
Harmonisierung sollte dabei auf
• der gemeinsamen Nutzung von
Daten für die Kalkulation des
„Expected Loss“ sowie für die dazugehörigen Impairment-Buchungen,
• der Vereinheitlichung von Zeitplänen
für die Erstellung von Risk und
Financial Reports,
Dem gewählten Projektansatz kommt eine
zentrale Rolle zu, da ein ganzheitlicher
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• der Darstellung von Prozessabhängigkeiten zwischen Finance und Risk
sowie Vereinheitlichung von Prozessen,
• einem effizienten organisatorischem
Set-up, das den harmonisierten
Prozessen gerecht wird, liegen.
Effizientes Projekt und Change
Management
Um eine erfolgreiche Projektdurchführung
zu gewährleisten, ist die Etablierung eines
effizienten Projekt Management Office
(PMO) erforderlich, welches für die
Definition und Umsetzung von übergreifenden, einheitlichen Reporting- und
Projektprozessen (Standard Reporting,
Meetingframework, Staffingprozess,
Risikoregister, Dokumentenabnahme)
verantwortlich ist.
Ein zentrales Change Management
unterstützt und koordiniert die Projektkommunikation im Gesamtunternehmen und
stellt ein adäquates Stakeholder Management insbesondere auch auf Top Management Ebene sicher, um die durchgehende
Unterstützung und Zufriedenheit auf allen
Hierarchieebenen zu gewährleisten. Eine
strukturierte Kommunikation, Abgrenzung
und Einbindung ggf. konkurrierender
Projekte (z. B. BCBS 239, Anacredit) kann
zusätzliche Synergieeffekte generieren.
Daneben liegt die Hauptaufgabe des
Change Managements auch darin, eine
effiziente und transparente Übergabe der
Projekttätigkeiten auf die Linienorganisation sicherzustellen. Hierzu empfehlen
sich regelmäßige Veranstaltungsrunden
(z. B. Brown Bag Sessions, Kommunikationsforen, Newsletter), in welchen sich
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IFRS 9 – Financial Instruments
die Mitarbeiter außerhalb des Projektes
frühzeitig über Projektthemen und Status
informieren können. Mittels eines auf die
Linienorganisation angepassten Schulungskonzeptes werden fachliche, prozessuale und technische Änderungen in die
Unternehmensorganisation transferiert.
Robuste Systemarchitektur
Für das jeweilige Institut muss eine effiziente Systemarchitektur für die IFRS 9
Lösung definiert werden, welche sich
bestmöglich der bestehenden Infrastruktur
anpasst. Bei der Auswahl von Systemen
und Software sind wichtige Entscheidungen hinsichtlich Kompatibilität,
Anpassungsmöglichkeiten und lokaler
bzw. zentrale Implementierung zu
treffen. Dabei sollte IFRS 9 ein weiterer
Baustein zu einer integrierten Finanzund Risikoarchitektur sein. Eine integrierte
Finanz- und Risikoarchitektur ermöglicht
die Zentralisierung von wesentlichen
Funktionen.
Fundierte Business Impact Analyse
Eine fundierte und frühzeitige Erhebung
der quantitativen Auswirkungen von
IFRS 9 auf die Steuerungskennzahlen
eines Unternehmens ist essentiell, um
frühzeitig strategische Maßnahmen
(z. B. Unternehmensausrichtung,
Abb. 4: Beispielhafte Darstellung einer zentralen IFRS Lösung inkl.
Funktionsübersicht
Deutschland
Italien
Kunde/Markt
Kunde/Markt
Operativsystem
Lokales
Nebenbuch
Operativsystem
Lokales
Hauptbuch
Lokales
Nebenbuch
Lokales
Hauptbuch
Zentrale IFRS 9 Lösung
Stage
Bestimmung
Expected Loss
Kalkulation
Abstimmung
und Kontrolle
Impairment
Buchung
Data
Warehouse
Konsolidierung Gruppe
© Capgemini Consulting 2016
Produktsortiment) ergreifen zu können
und die Unternehmensplanung nachhaltig
entsprechend auszurichten. Eine
Business Impact Analyse sollte neben den
langfristig erwartenden Veränderungen
insbesondere auch die Erhebung der
Erstanwendungseffekte beinhalten,
welche dezidiert in der externen
Berichterstattung offengelegt und
erläutert werden müssen.
Frühzeitige Einbindung der
Lokationen
Bei globalen Instituten oder Unternehmen
ist eine frühzeitige Einbindung der Lokationen wichtig, um landespezifische
Anforderungen zu erheben und in die
Lösungsfindung mit einzubeziehen - dies
gilt vor allem, wenn eine zentrale Lösung
für IFRS 9 angedacht ist. Um der dadurch
entstehenden Komplexität Rechnung
zu tragen, muss genügend Zeit für die
Abstimmung mit den Lokationen in der
Design- und Implementierungsphase
eingeplant werden.
Angemessenes Datenmanagement,
Datengovernance und Data Quality
Es sollte ein geeignetes
Datenmanagement mit einheitlicher
Funktionssprache, geeigneter
Datenqualität und Datengovernance
aufgebaut werden. Hier empfiehlt es sich
einen Quality Gate Keeper zu installieren,
der sich ausschließlich um die Erfüllung
der Datenstandards und die Datenqualität
kümmert. Der Quality Gate Keeper sollte
zusätzlich die einheitliche Behandlung
unterschiedlicher Datenstandards
sicherstellen. Bei Finanzinstituten ist
es nicht unüblich, dass Finanz- und
Risikofunktionen mit unterschiedlichen
Datenstandards arbeiten.
Zusätzlich muss der Quality Gate Keeper
sicherstellen, dass der Aspekt Datenqualität bei der IFRS 9 Lösungsdefinition vollumfänglich berücksichtigt
wird, d. h. er hat darauf zu achten, dass
die Validierung von Daten entlang des
gesamten Prozesses technisch unterstützt wird und somit die Aussagekraft
der Daten verbessert und aufwendige
manuelle Abstimmungen obsolet
werden. Die Fehleranfälligkeit und
manuelle Arbeitsschritte können dadurch
signifikant reduziert werden.
Fundiertes Testmanagement
Die frühzeitige Definition eines effizienten
Testmanagements ist aufgrund der
Vielzahl von erforderlichen systemseitigen
Anpassungen anzustreben, um eine
reibungslose Durchführung der Testphase
zu gewährleisten. Hierzu gehören u. a. die
Erstellung von Testplänen, Definition von
Testgrundsätzen, Auswahl geeigneter
Testdokumentationstools, Definition von
Testumgebungen, Erstellung von Testrahmenkonzepten und Testfällen sowie die
eigentliche Testdurchführung etc. Bereits
in der Design-Phase ein Testmanagement
adäquat aufgesetzt und eingebunden
werden.
Transformationsmanager
In großen Unternehmen empfiehlt sich
die Etablierung von sogenannten „Transformation Managern“, welche das Bindeglied zwischen Projekt und Fachbereich
darstellen. Diese Rolle übernehmen
üblicherweise Vertreter aus den Fachbereichen, die in dieser Funktion an
regelmäßigen Gesprächsrunden
teilnehmen, den Informationsfluss in
beide Richtungen aufrechterhalten,
Anforderungen an das Projekt übermitteln
und die spätere Umsetzung in der Linie
sicherstellen.
Frühzeitige Einbindung des
Wirtschaftsprüfers
Eine frühzeitige und fortlaufende Einbindung des Wirtschaftsprüfers ist anzustreben, um mögliche Konsequenzen
bei Nichterfüllung/ Abweichungen von
IFRS 9 Anforderungen zu diskutiren und
vorzubeugen. Somit wird sichergestellt,
dass die erstellten Konzeptionen und
Umsetzungen zu keinen schwerwiegenden Moniten im Rahmen der
Jahresabschlussprüfung führen.
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Warum Capgemini Consulting?
Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir einen individuellen und effizienten Projektansatz,
der den Bedürfnissen und Besonderheiten unserer Kunden Rechnung trägt. Hierbei greifen wir auf
unsere langjährige Expertise, internationalen Erfahrungen, neueste Trends und Best Practises aus
dem Banken- und Industriesektor zurück.
Mit Unterstützung unserer Kollegen von Capgemini Application Services und unserer
Tochtergesellschaft Sogeti können wir Ihnen ein umfassendes Projektteam – bestehend aus Fach-,
Prozess-, Projektmanagementexperten vereint mit IT-Implementierungs- und Testingspezialisten
zur Verfügung stellen. Somit bieten wir Ihnen einen ganzheitlichen Transformationsansatz aus einer
Hand, der vom Projektsetup bis zur Go Live Betreuung alle Phasen eines Projektes abdeckt.
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IFRS 9 – Financial Instruments
Autoren
Joachim von Puttkamer
Dr. Ulrich Windheuser
Vice President – Corporate Excellence &
Transformation
[email protected]
Principal – Corporate Excellence &
Transformation
[email protected]
Patricia Sagert
Daniel Biechele
Manager – Corporate Excellence &
Transformation
[email protected]
Manager – Corporate Excellence &
Transformation
[email protected]
Dr. André Schultz
Senior Consultant – Corporate Excellence &
Transformation
[email protected]
Capgemini Consulting Contacts
Global
Germany/Austria/Switzerland
India
Jean Coumaros
Christian Kroll
Natarajan Radhakrishnan
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Norway
Belgium/Luxembourg
Asia
Jon Waalen
Robert van der Eijk
Frederic Abecassis
[email protected]
[email protected]
[email protected]
United States
Spain
Netherlands
Scott Tullio
Christophe Mario
Freek Roelofs
[email protected]
[email protected]
[email protected]
France
United Kingdom
Stanislas de Roys
Keith Middlemass
[email protected]
[email protected]
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Über Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600 Consultants
beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption
innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen
Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und
öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund
um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.
Erfahren Sie mehr unter
www.de.capgemini-consulting.com
Über Capgemini
Mit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Managementund IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2015 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe
11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf
die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit
gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch
seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.
Erfahren Sie mehr unter
www.de.capgemini.com
Über Capgemini und Sogeti
Die Sogeti Deutschland GmbH ist führend im Bereich „Testen und Qualitätssicherung von Software“ und Teil der
internationalen Capgemini Gruppe. Sogeti hat sich die Optimierung der Qualität von Softwareprojekten zum Ziel gesetzt. Zu
unserem Kundenkreis zählen insbesondere Banken, Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen, Handel, Industrie und
Behörden. Unser Expertenwissen drückt sich in den durch Sogeti entwickelten QS-Methoden TMap® und TPI® aus, die
praxisorientiert und im Markt international anerkannt sind. Hierzu wird von Sogeti Fachliteratur veröffentlicht.
Erfahren Sie mehr unter
www.sogeti.de
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