Ganzheitliche Produktionssysteme – Foto: Kzenon /Fotolia.com Historie, Auswirkungen, Einführungsgründe, Voraussetzungen und Hindernisse, Prinzipien Historie von Produktionssystemen Quelle: Winnes 2002, Dombrowski 2005, Keßler, Droste 2009, Heßlinger 2011 © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 2 Auswirkungen der GPS-Einführung Auswirkungen (n=35) Verbesserung der Produktivität 83% Verringerung der Unfallhäufigkeit 53% Reduzierung der Herstellkosten 77% Verbesserung der Gemeinkosten 53% Reduzierung der Durchlaufzeit 76% Verbesserung der Motivation 48% Verbesserung der Qualität 74% Reduzierung der Lohnkosten 42% Verbesserung der Flexibilität 71% Verbesserung der Fehlzeiten 36% Verbesserung der Liefertreue 71% In Anlehnung an: Neuhaus, Ralf: Evaluation und Benchmarking der Umsetzung von Produktionssystemen in Deutschland. Norderstedt: BODVerlag, 2010. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012) 212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 3 Gründe für die Einführung eines GPS Nach: Uygun, Y.; Keßler, S.; Strausberg, J. R.: Verbreitung Ganzheitlicher Produktionssysteme. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012) 212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 4 Voraussetzungen für eine erfolgreiche GPS -Umsetzung Nach: Uygun, Y.; Keßler, S.; Strausberg, J. R.: Verbreitung Ganzheitlicher Produktionssysteme. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012) 212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 5 Hindernisse der GPS-Implementierung Hindernisse (n=9) unzureichende Führung unzureichende Unternehmenskultur ungeeignete Planung ungeeignete Organisationsstruktur unzureichendes Methodenwissen Management fungierte nicht als Treiber des GPS 53% keine konsequente Zielverfolgung bei Rückschlägen 37% Standards werden nicht eingehalten 55% Diskrepanz zwischen Management und Betriebsrat 45% keine enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern 42% ungeeignetes Vorgehen bei Planung und Steuerung 53% kein unternehmensspezifisches GPS 45% ausgeprägtes Abteilungsdenken 78% unzureichende Kommunikation 65% falsche Anwendung bzw. Ablehnung 68% Überforderung der Mitarbeiter 63% In Anlehnung an: Dombrowski, Uwe; Schmidtchen, Kai: Ganzheitliche Produktionssysteme. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, München, 105(2010)10, S. 914-918.In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012) 212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 6 Philosophie des Toyota Produktionssystems (TPS) Was macht das TPS aus? Tägliche Suche nach Verschwendung Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung der Standards Prozessorientierung Unternehmens- und Führungskultur © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 7 Prinzip 1: Verschwendungsfreiheit W V Taichi Ohno Effizienter statt schneller arbeiten. „Produziere nur, was der Kunde fordert! Alles andere ist Verschwendung und muss eliminiert werden!“ W V V W © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 8 Prinzip 1: Verschwendungsfreiheit Sieben Verschwendungsarten © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 9 Prinzip 2: Standardisierung und Verbesserung Standard etabliert den „besten Weg“ und begünstigt verschwendungsfreies Arbeiten Abweichungen von Standards können sofort erkannt und hinterfragt werden Abweichungen von Standards sind Hinweise für Verbesserungspotenziale Wenn es einen besseren Weg gibt, wird der Standard aktualisiert Flexible Standards: - Vermeiden ungeplante Prozessschwankungen - Sind Ausgangspunkt kontinuierlicher Verbesserungen © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 10 Prinzip 3: Prozessorientierung Traditioneller Ansatz führt nur zum Teiloptimum, das in der Regel nicht ganzheitlich und damit die Gesamtproduktivität unterstützt © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 11 11 Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur Die Führung entscheidet über den Erfolg von Unternehmenssystemen Führungskräfte entwickeln Mission, Vision und Ziele, sichern durch persönliche Vorbildfunktion und Mitwirkung den Erfolg Produktionssystem ist entsprechend der Strategien und Ziele entwickelt Das Führen dieses Verbesserungsprozesses erfordert ganzheitliches Verständnis zur Identifikation und Lösung der Probleme. Aber – noch bestimmt „Firefighting“ vielfach den Alltag der Führungskräfte © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 12 Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur Nähe der Führung zur Wertschöpfung Ansatz Persönliche Verifizierung vor Ort Ergebnis Manager kennen Ihre Prozesse und führen durch Vorleben Managementstil “Management by Estabished Facts” (Genchi-Genbutsu) Extrem ausgeprägter Realitätsbezug im gesamten Management versus Ansatz Berichte, ERP Systeme, etc. Ergebnis Managementstil Kennen Manager Ihre Prozesse? “Management by Remote Control” Fokus auf vermeintliche Realität im gesamten Management © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 13 Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur Funktionierende Fehlerkultur Denkweise der Führungskräfte Problemursache = Systeme & Strukturen Verhalten - Ergebnis „Entpersonifizierung“, Transparenz Nicht “wer war das”, sondern “warum” ist das passiert. Problemlöser = Mitarbeiter Problementdeckung wird gefördert & belohnt Problem = Chance Experimente und Lernen wird ermöglicht © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme “Danke, dass Du das Problem entdeckt hast”. “Ich helfe Dir, das Problem zu lösen”. 14 Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur Hohe Anforderungen an Führungskräfte bei Toyota Gute Führungskräfte sind: Vorbilder für die Mitarbeiter, auch im privaten Bereich. Mentoren, die junge Mitarbeiter heranziehen können. Motivatoren, die andere begeistern können ohne selbst im Vordergrund zu stehen. Unternehmer, die gesamtheitlich denken können. “Führen heißt 1. kümmern & sorgen, 2. motivieren, 3. verbessern. Die individuelle Beurteilung einer Führungskraft hängt v. a. von diesen Kriterien ab, sehr wenig von kurzfristigen Unternehmenskennzahlen. © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 15 Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur Führungskräfteauswahl bei Toyota Es gibt ein sehr leistungsfähiges Auswahlverfahren. Toyota geht davon aus, dass Schul- und Uni Absolventen ohne langfristige interne Ausbildung nicht führen können. Diese langfristige Ausbildung übernehmen vor allem Mentoren, welche die Führungskräfte Schritt für Schritt auf Ihre Aufgabe vorbereiten. Keine „Abkürzungen“ in der Karriere. © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 16 Hier finden Sie uns Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Uerdinger Straße 56 40474 Düsseldorf Telefon: Telefax: E-Mail: +49 211 542263-0 +49 211 542263-37 [email protected] www.arbeitswissenschaft.net © ifaa - Ganzheitliche Produktionssysteme 17
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