Ganzheitliche Produktionssysteme

Ganzheitliche
Produktionssysteme –
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Historie,
Auswirkungen,
Einführungsgründe,
Voraussetzungen und
Hindernisse, Prinzipien
Historie von Produktionssystemen
Quelle: Winnes 2002, Dombrowski 2005, Keßler, Droste 2009, Heßlinger 2011
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Auswirkungen der GPS-Einführung
Auswirkungen (n=35)
Verbesserung der Produktivität
83%
Verringerung der Unfallhäufigkeit
53%
Reduzierung der Herstellkosten
77%
Verbesserung der Gemeinkosten
53%
Reduzierung der Durchlaufzeit
76%
Verbesserung der Motivation
48%
Verbesserung der Qualität
74%
Reduzierung der Lohnkosten
42%
Verbesserung der Flexibilität
71%
Verbesserung der Fehlzeiten
36%
Verbesserung der Liefertreue
71%
In Anlehnung an: Neuhaus, Ralf: Evaluation und Benchmarking der Umsetzung von Produktionssystemen in Deutschland. Norderstedt: BODVerlag, 2010. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012) 212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf
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Gründe für die Einführung eines GPS
Nach: Uygun, Y.; Keßler, S.; Strausberg, J. R.: Verbreitung Ganzheitlicher Produktionssysteme. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012)
212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf
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Voraussetzungen für eine erfolgreiche GPS -Umsetzung
Nach: Uygun, Y.; Keßler, S.; Strausberg, J. R.: Verbreitung Ganzheitlicher Produktionssysteme. In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012)
212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf
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Hindernisse der GPS-Implementierung
Hindernisse (n=9)
unzureichende Führung
unzureichende
Unternehmenskultur
ungeeignete Planung
ungeeignete Organisationsstruktur
unzureichendes Methodenwissen
 Management fungierte nicht als Treiber des GPS
53%
 keine konsequente Zielverfolgung bei
Rückschlägen
37%
 Standards werden nicht eingehalten
55%
 Diskrepanz zwischen Management und Betriebsrat
45%
 keine enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern
42%
 ungeeignetes Vorgehen bei Planung und Steuerung
53%
 kein unternehmensspezifisches GPS
45%
 ausgeprägtes Abteilungsdenken
78%
 unzureichende Kommunikation
65%
 falsche Anwendung bzw. Ablehnung
68%
 Überforderung der Mitarbeiter
63%
In Anlehnung an: Dombrowski, Uwe; Schmidtchen, Kai: Ganzheitliche Produktionssysteme. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb,
München, 105(2010)10, S. 914-918.In: Betriebspraxis & Arbeitsforschung (2012) 212, Hrsg. Ifaa, Düsseldorf
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Philosophie des Toyota Produktionssystems (TPS)
Was macht das TPS aus?
 Tägliche Suche nach Verschwendung
 Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung der Standards
 Prozessorientierung
 Unternehmens- und Führungskultur
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Prinzip 1: Verschwendungsfreiheit
W
V
Taichi Ohno
Effizienter statt
schneller
arbeiten.
„Produziere nur, was der Kunde fordert!
Alles andere ist Verschwendung
und muss eliminiert werden!“
W
V
V
W
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Prinzip 1: Verschwendungsfreiheit
Sieben Verschwendungsarten
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Prinzip 2: Standardisierung und Verbesserung
 Standard etabliert den „besten Weg“ und begünstigt verschwendungsfreies
Arbeiten
 Abweichungen von Standards können sofort erkannt und hinterfragt werden
 Abweichungen von Standards sind Hinweise für Verbesserungspotenziale
 Wenn es einen besseren Weg gibt, wird der Standard aktualisiert
Flexible Standards:
- Vermeiden ungeplante Prozessschwankungen
- Sind Ausgangspunkt kontinuierlicher Verbesserungen
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Prinzip 3: Prozessorientierung
Traditioneller Ansatz führt nur zum Teiloptimum, das in der Regel nicht
ganzheitlich und damit die Gesamtproduktivität unterstützt
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Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur
Die Führung entscheidet über den Erfolg von Unternehmenssystemen
 Führungskräfte entwickeln Mission, Vision und Ziele, sichern durch persönliche
Vorbildfunktion und Mitwirkung den Erfolg
 Produktionssystem ist entsprechend der Strategien und Ziele entwickelt
 Das Führen dieses Verbesserungsprozesses erfordert ganzheitliches Verständnis zur
Identifikation und Lösung der Probleme.
Aber – noch bestimmt „Firefighting“ vielfach den Alltag der
Führungskräfte
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Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur
Nähe der Führung zur Wertschöpfung
Ansatz
Persönliche
Verifizierung
vor Ort
Ergebnis
Manager kennen Ihre
Prozesse und führen
durch Vorleben
Managementstil
“Management by
Estabished Facts”
(Genchi-Genbutsu)
Extrem ausgeprägter Realitätsbezug im gesamten Management
versus
Ansatz
Berichte,
ERP Systeme,
etc.
Ergebnis
Managementstil
Kennen
Manager
Ihre Prozesse?
“Management by
Remote Control”
Fokus auf vermeintliche Realität im gesamten Management
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Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur
Funktionierende Fehlerkultur
Denkweise der Führungskräfte
Problemursache
=
Systeme & Strukturen
Verhalten - Ergebnis
„Entpersonifizierung“,
Transparenz
Nicht “wer war das”, sondern
“warum” ist das passiert.
Problemlöser
=
Mitarbeiter
Problementdeckung wird
gefördert & belohnt
Problem
=
Chance
Experimente und Lernen
wird ermöglicht
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“Danke, dass Du das Problem
entdeckt hast”.
“Ich helfe Dir, das Problem
zu lösen”.
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Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur
Hohe Anforderungen an Führungskräfte bei Toyota
Gute Führungskräfte sind:

Vorbilder für die Mitarbeiter, auch im privaten Bereich.

Mentoren, die junge Mitarbeiter heranziehen können.

Motivatoren, die andere begeistern können ohne selbst
im Vordergrund zu stehen.

Unternehmer, die gesamtheitlich denken können.
“Führen heißt
1. kümmern &
sorgen,
2. motivieren,
3. verbessern.
Die individuelle Beurteilung
einer Führungskraft hängt
v. a. von diesen Kriterien ab,
sehr wenig von kurzfristigen
Unternehmenskennzahlen.
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Prinzip 4: Unternehmens- und Führungskultur
Führungskräfteauswahl bei Toyota
 Es gibt ein sehr leistungsfähiges Auswahlverfahren.
 Toyota geht davon aus, dass Schul- und Uni Absolventen ohne
langfristige interne Ausbildung nicht führen können.
 Diese langfristige Ausbildung übernehmen vor allem Mentoren,
welche die Führungskräfte Schritt für Schritt auf Ihre Aufgabe
vorbereiten.
 Keine „Abkürzungen“ in der Karriere.
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