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Interne Veränderungskommunikation als Dialog zwischen direkt und
indirekt Beteiligten - Ein deskriptives Modell zur internen Veränderungskommunikation
Michaela Ebeling, Patrick Dörr, Lukas Pieper
Abstract
Einleitung
Das Ziel des Artikels ist es, ein deskriptives
Modell
der
internen
Veränderungskommunikation
zu
entwickeln,
welches auf literarischen Klassikern
der
Kommunikationswissenschaft,
Unternehmenspsychologie,
Soziologie
sowie der Managementlehre basiert.
Die Autoren des Artikels vertreten mit
dem Modell die Meinung, dass nur durch
den Einbezug des dialogorientierten
Ansatzes
eine
erfolgversprechende
Veränderungskommunikation
gelingen
kann. Der Dialog zwischen direkten und
indirekten Beteiligten, also zwischen
Veränderungsstrategen
und
der
Unternehmenskommunikation auf der
einen sowie der restlichen Mitarbeiter auf
der anderen Seite, muss während der
gesamten Veränderung geführt werden
und das gestiegene Informationsbedürfnis
aller Beteiligten befriedigen können.
An oberster Stelle steht hierbei die
kommunikative Vermittlung von Sinn und
Erklärungen für die Veränderung. Hierfür
bedarf es zwingend der Einteilung der
indirekt Beteiligten in die Untergruppen:
Vorantreiber,
Unterstützer,
Skeptiker
und Gegenspieler, die allesamt in die
Veränderungskommunikation einbezogen
werden sollten. Der Artikel versteht
Kommunikation als sozial konstruierten
Prozess der Sinnesdeutung. Er richtet sich
an forschende Akademiker und Mitarbeiter
in Unternehmen, die zur Gruppe der
„Direkt Beteiligten“ gehören und ein
Verständnis dafür entwickeln möchten,
wie eine effektive Kommunikation im
Wandel erfolgen kann.
„Je mehr die Geschwindigkeit der
Veränderungen
zunimmt,
desto
entscheidender werden der Wille und die
Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln sowohl für den Karriereerfolg des Einzelnen
als auch für den wirtschaftlichen Erfolg
ganzer Unternehmen.“ (Kotter 1996, S.
151)
Aufgrund
des
zunehmenden
Wettbewerbsdrucks, dem sich Unternehmen
in der heutigen Zeit stellen müssen,
steigen
die
Anforderungen
an
Unternehmen, um mit einer effektiven
und effizienten Kommunikationsarbeit
Wettbewerbsvorteile am Markt generieren
zu können und um sich auch zukünftig
am konkurrierenden Markt profilieren zu
können.
Die Bedeutung der Unternehmenskommunikation
hat
sich
in
den
vergangenen Jahren stark verändert.
Unternehmen müssen sich heute nicht nur
deutlich am Markt positionieren, sondern
auch gestiegene Informationsbedürfnisse
und
Anliegen
ihrer
Bezugsgruppen
erfüllen (vgl. Allgäuer & Larisch 2014, S.
50). Die Wirtschaft ist globaler denn je,
sodass die Logik früherer Prozesse heute
keine zwingende Verbindlichkeit darstellt
und die Neugestaltung sowie ständige
Aktualisierung der Geschäftsprozesse zu
den kontinuierliche n Führungsaufgaben
zählen.
Die
Ursachen
für
die
Umstrukturierungen der Unternehmung
liegen
meist
in
der
Veränderung
externer Rahmenbedingungen, welche
folglich auch Auswirkungen auf interne
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Bezugsgruppen von Unternehmen mit
sich führen (vgl. Buchholz & Knorre 2013,
S. 124; Pfannenberg 2009, S. 12).
Unsicherheiten
und
Wandlungsprozess
Ängste
im
In einem Wandlungsprozess reicht die
alltägliche
Standardkommunikation
nicht mehr aus, um die Arbeitsleistung,
Identifikation
und
Motivation
der
Belegschaft zu erhalten und aus zubauen.
Für viele Mitarbeiter bedeutet ein
Wandel automatisch die Entwicklung von
Ängsten, die sich bis zur Furcht um die
eigene Sicherheit und Existenz ausweiten
können. Aus diesem Grund ist das
Verhalten der Mitarbeiter nicht mit den
Handlungsweisen in normalen Situationen
vergleichbar. (Vgl. Buchholz & Knorre
2013, S. 125). Organisationaler Wandel
ist häufig ein sehr emotionales Thema,
denn die Gefühle, Ängste und Zweifel
der Menschen entscheiden darüber, wie
Mitarbeiter ihre Umwelt einschätzen,
bewerten und wie sie auf die Veränderungen
reagieren (vgl. Mast 2013, S. 402). Die
Bedeutung der internen Kommunikation
im Rahmen der Veränderung ist nicht
hoch genug einzuschätzen, da sie den
Mitarbeitern einen Halt in Form von
Orientierung zurückzugeben vermag.
Neben der formalen und strukturellen
Integration
müssen
insbesondere
emotionale
Verbindungen
aufgebaut
werden, um die Motivation der Mitarbeiter
zu stärken und um Verständnis für
den Wandlungsprozess zu erzeugen.
Emotionen können nicht vermieden
werden, desto bedeutungsvoller ist ein
Abbildung 1: Deskriptives Modell zur Veränderungskommunikation
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sensibles Kommunikationsmanagement,
welches den Mitarbeitern Unsicherheiten
oder Ängste nehmen kann.
Im
folgenden
Beitrag
soll
daher
ein
Kommunikationsmodell
für
die
unternehmensinterne
Veränderungskommunikation
entwickelt
werden,
welches auf dialogorientierten Ansätzen
aus der Kommunikationswissenschaft,
Psychologie und Soziologie basiert. Das
deskriptive Modell (vgl. Abb. 1) stützt sich
auf die Annahme, dass Kommunikation
nicht
als
einseitig
gerichtete
Abwärtskommunikation (vgl. Pfannenberg
2009, S. 84) verstanden werden darf,
sondern eine „Two-Way-Kommunikation“
zulässt, sodass ein Dialog zwischen
dem Unternehmen und den Mitarbeitern
hinsichtlich
der
bevorstehenden
Veränderungen entstehen kann.
Direkt und
Dialog
indirekt
Beteiligte
im
Angelehnt an das „Big Three Model of
Change“ von Kanter et al. (vgl. 1992,
S. 14ff.) sind zentraler Bestandteil des
Modells zwei Kommunikationspartner:
Zum einen die Personen, die direkt
am Wandel beteiligt sind – zu ihnen
gehören
die
Veränderungsstrategen
(die
Führungsebene)
sowie
die
Veränderungsimplementierer
(die
Unternehmenskommunikation).
Zum
anderen stehen die indirekt Beteiligten des
Wandels ihnen als Kommunikationspartner
gegenüber. Diese Gruppe besteht aus
den restlichen Mitarbeitern, welche sich
wiederum in Vorantreiber, Unterstützer,
Skeptiker und Gegenspieler gliedern.
Dieser Teil der Belegschaft ist zwar
von den Veränderungen betroffen, übt
allerdings keinen direkten Einfluss auf
strategische Entscheidungen oder die
Implementierung der Veränderungen aus.
Die Untergruppen der indirekt Beteiligten
setzen sich unterschiedlich stark mit den
anstehenden Veränderungen auseinander,
tauschen sich aber auch gegenseitig aus,
sodass sie sich gegenseitig beeinflussen.
Die Stärke der Beeinflussung ist davon
abhängig, wie sehr sie ihre Meinung
öffentlich kundtun und sich somit mit
anderen Mitarbeitern austauschen (vgl.
Abb. 2).
Abbildung 2: Veränderungstypen (Pfannenberg 2009, S. 77)
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Konträr zu der in der Praxis häufig
vorherrschenden
unidirektionalen
top-down-Kommunikation
sollen
alle
Mitarbeiter
als
aktive
Kommunikationspartner
betrachtet
und in den Kommunikationsprozess
einbezogen
werden.
Zwischen
den
Kommunikationspartnern
kann
man
daher einen Kommunikationskreislauf
erkennen, welcher die Wechselseitigkeit
für eine erfolgreiche Veränderungskommunikation betont. Der Kreislauf
besteht zum einen, kommend aus
Richtung der direkt Beteiligten, aus
der Kommunikationsqualität sowie der
Möglichkeit zur Partizipation und zum
anderen, kommend aus Richtung der
indirekt Beteiligten, aus Kommunikation
bzw. Partizipation. Wie das Modell
veranschaulicht, üben die Faktoren
„Häufigkeit“, „Inhalte“ sowie „Art“ Einfluss
auf die Qualität der Kommunikation
aus.
Es
wird
angenommen,
dass
in einem Veränderungsprozess das
Informationsbedürfnis
der Mitarbeiter
höher ist, als unter normalen Umständen
(vgl. Mast 2006, S. 416f.), daher erhöht
sich die Qualität der Veränderungskommunikation
durch
stetige
Informationsverbreitung. Üblicherweise
verfügen die direkt Beteiligten über
einen
Wissensvorsprung
hinsichtlich
des Veränderungsprozesses gegenüber
den indirekt Beteiligten, sodass sie die
Notwendigkeit des Wandels verschieden
auffassen. Es ist daher sinnvoll, zentrale
Aussagen
explizierter
und
häufiger
zu
kommunizieren,
als
in
Zeiten
ohne
Veränderungsmaßnahmen.
Das
Kommunikationsmodell
setzt
voraus,
dass nicht nur formelle Kommunikation,
sondern auch informelle Kommunikation
wie beispielsweise Kantinengespräche,
betrachtet werden. Ferner umfasst es
auch die personale Kommunikation
als
auch
mediale
Kommunikation.
Hierbei ist davon auszugehen, dass
die Medien, welche die Möglichkeit zur
Rückkopplung bieten, die Qualität der
Kommunikation erhöhen. Das Ausmaß
der Partizipationsmöglichkeiten sowie die
Qualität der Kommunikation korrelieren
positiv
mit
der
wahrgenommenen
Kontrolle (vgl. Abb. 3).
Abbildung 3:Unsicherheiten während eines Veränderungsprozesses (Bordia et al. 2004, S. 517)
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So betonen Bordia et al. (2004, S.
517ff.),
dass
die
wahrgenommene
Kontrolle wesentlich dafür ist, wie
stark die Mitarbeiter Unsicherheiten in
Zeiten des Wandels empfinden. Diese
Unsicherheiten
können
sowohl
von
kognitiver als auch von emotionaler Natur
sein. Größere Unsicherheiten führen
dazu, dass der Wandel deutlich negativer
wahrgenommen wird, sodass die indirekt
Beteiligten den Veränderungsprozessen
mit Ablehnung gegenüberstehen. Die
geforderte Unterstützung der Mitarbeiter
könnte durch die Unsicherheiten nur
mangelhaft ausfallen oder sogar als
Widerstand aufgefasst werden.
Wissen
und
Deutungsrahmen
Erfahrung
als
Beide Kommunikationspartner werden
durch bestimmte Rahmenbedingungen
wie ihr Wissen, ihren Bildungsgrad, ihre
Position im Unternehmen und ihren
individuellen Eigenschaften geprägt. Diese
individuellen Rahmenbedingungen haben
jeweils Einfluss auf die Interpretation der
derzeitigen Situation und Kommunikation.
Wie Hermann (vgl. 1982, S. 11) beschreibt,
beinhaltet der partnerorientierte Ansatz
einen Sprecher und einen Partner, die die
Umstände anhand ihres Wissens und ihrer
Erfahrungen interpretieren. Der Sprecher
(direkt Beteiligte) sollte innerhalb des
Kommunikationsprozesses Informationen
bereitstellen, sodass der Partner (indirekt
Beteiligte) sich ausreichend informiert
fühlt und Informationsdefizite eliminiert
bzw. reduziert werden (vgl. ebd. S. 22).
Allerdings
wird davon ausgegangen,
dass der Sprecher seine Äußerungen
nicht nur dazu einsetzt, um den Partner
zu informieren,
sondern auch, um
bestimmte Handlungsziele zu erreichen
(vgl. ebd. S. 23). In dem eigens skizzierten
Modell wird ebenfalls angenommen,
dass
der
Sprecher
ein
spezielles
Kommunikationsziel
verfolgt,
wie
beispielsweise die Einstellungsänderung
der Mitarbeiter. Überdies verfolgen aber
auch die indirekt Beteiligten gewisse
Ziele, da sie durch Partizipation ebenfalls
den Change Prozess hinsichtlich
ihrer
Interessen beeinflussen wollen. Somit
haben die Rahmenbedingungen sowie
die eigene Intention Einfluss auf die
Art der Kommunikation, aber auch auf
die Wahrnehmung und Deutung der
Kommunikation, welche sie wiederum
nach
ihren
Erfahrungen
bewerten.
Gemäß Hermanns Ansatz decodiert
der Kommunikationspartner
auf der
Empfängerseite die Äußerungen seines
Gegenübers, indem er aus dem Gesagten
rekonstruiert, was der Sprecher damit
gemeint hat (vgl. ebd. S. 10). Je nach
Interpretation und Wissensstand nimmt
er eine Bewertung des Gesagten vor und
reagiert entsprechend. Somit bestimmt
diese Bewertung die Einstellung und das
Verhalten des Mitarbeiters dem Wandel
gegenüber. Hinsichtlich der Veränderungen
ist zu betonen, dass die direkt Beteiligten
diese anders interpretieren als die indirekt
Beteiligten, da während eines Changes
das Wissen und die Auffassungen dieser
Gruppen divergieren. Unter Umständen
verfügen die direkt Beteiligten über
sensibles Wissen, welches nicht öffentlich
kommuniziert werden kann oder darf.
Über die Kommunikationskaskade nach
unten entstehen Spekulationen auf
Seiten der indirekt Beteiligten, sodass
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sie aus Äußerungen der direkt Beteiligten
ihre eigene soziale Wirklichkeit der
Veränderungen konstruieren.
Wie der Name „Veränderungsstrategen“
schon vermuten lässt, haben diese
Personen
direkten
Einfluss
auf
Entscheidungen
und
strategische
Vorgehensweisen,
um
den
Wandel
voranzutreiben. Von ihren Entscheidungen
ist das Gelingen des Wandels abhängig.
Durch Partizipationsmöglichkeiten, wie
das Geben von Feedback, wird den
restlichen Mitarbeitern die Gelegenheit
geboten,
indirekt
an
strategischen
Entscheidungen teilzunehmen. Überdies
ist der Erfolg der Veränderungen
aber auch an die Einstellungs- und
Verhaltensänderungen der Mitarbeiter
gebunden. Nur durch eine ausreichende
Motivation, den Wandel zu akzeptieren,
zu unterstützen und die neuen Visionen
anzunehmen, kann die Produktivität der
Beschäftigten aufrechterhalten oder sogar
gesteigert werden. Es ist daher Aufgabe
der Unternehmenskommunikation, ihre
Arbeitsmotivation
aufrechtzuerhalten,
um eine Lähmung des Unternehmens
bzw. eine hohe Fluktuationsrate während
des Change-Prozesses zu verhindern. Es
muss versucht werden, den Mitarbeitern
Orientierung zu bieten und ihnen ihre
Ängste und Unsicherheiten zu nehmen,
damit eine positive Einstellungs- und
Verhaltensänderung erfolgen kann.
diese die Veränderungskommunikation
initiieren und die Rahmenbedingungen
hierfür abstecken sowie neue Visionen
vermitteln und die Motivation der
restlichen
Mitarbeiter
fördern.
Die
indirekt Beteiligten sollen hingegen dazu
angeregt werden, Feedback zu geben
und ihre Zweifel zum Gegenstand der
Kommunikation zu machen, sodass mittels
einer intensiven Auseinandersetzung mit
den Veränderungen der Change-Prozess
gelingen kann. Das Modell versteht daher
Kommunikation nicht nur als Instrument,
um Unsicherheiten durch Informationen zu
eliminieren, sondern primär als einen sozial
konstruierten Prozess der Sinnesdeutung.
Veränderungskommunikation wird als
Dialog zwischen dem Unternehmen und
den Mitarbeitern verstanden, da nur
durch die gegenseitige Unterstützung
Veränderungen langfristig erfolgreich
umgesetzt werden können.
Fazit
Das deskriptive Kommunikationsmodell
soll
veranschaulichen,
dass
der
Kommunikationsprozess
von
den
direkt Beteiligten gesteuert wird, da
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