Health Care Strategiestudie 2016

Health Care
Strategiestudie 2016
Managementunterstützung
im Krankenhaus
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
02
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Vorwort 05
Executive Summary
07
Trends und Herausforderungen
für Krankenhäuser 08
Management Reporting und
Entscheidungsunterstützung 14
Ausblick 24
Studiendesign und Methode
25
Ihr Kontakt
26
03
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
04
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Vorwort
Wohin geht die Reise für deutsche
Krankenhäuser in den nächsten
Jahren?
Dieser Frage geht das Deloitte Health Care
Team auch in der diesjährigen Strategiestudie nach. Wir möchten Ihnen, wie schon in
den vergangenen Jahren, aufzeigen, welche
Trends und Entwicklungen sich auf dem
deutschen Krankenhausmarkt abzeichnen
und welche strategischen Implikationen
sich daraus ergeben.
So wissen wir beispielsweise dank unseres
Deloitte Health Care Indicator, eines
statistischen Analyseinstruments, dass die
Fallzahlen stationär behandelter Patienten
trotz Bevölkerungsrückgang von heute über
19 Millionen jährlich auf 22 Millionen im
CAGR: 6,4%
Jahr 2030 anwachsen
werden. Bereits im
vergangenen Jahr haben wir den größten
Fallzahlanstieg in den letzten Jahren verzeichnet.1
Insofern die Anzahl der Krankenhäuser
weiter sinken wird, müssen sich die verbleibenden Marktteilnehmer daher auf höhere
Fallzahlen bei wachsendem Kostendruck
einstellen. Während die stationären Fallzahlen seit 1998 deutschlandweit um etwa 14
Prozent gestiegen sind, sind die Kosten für
die stationäre Krankenhausversorgung um
insgesamt 64 Prozent, inflationsbereinigt
um 29 Prozent, angewachsen. Betrachtet
man die durchschnittlichen DRG-Erlöse pro
Fall2, sind diese zwischen 2010 und 2014
um etwa 8,6 Prozent gestiegen, die durchschnittlichen Kosten pro Fall allerdings um
etwa 10 Prozent (s. Abb. 1).
Um effizient agieren zu können, ist es –
insbesondere vor dem Hintergrund dieser
Zahlen – von enormer Wichtigkeit, nicht nur
die durchschnittlichen, sondern auch die
tatsächlichen Kosten einzelner Behandlungen, Prozeduren und Fälle zu identifizieren.
Abb. 1 – Durchschnittliche Kosten pro Fall sowie durch
DRG-Erlöse (nicht) refinanzierte Anteile3
4.500
4.000
3.500
4.251
3.867
3.967
4.065
4.149
766
834
804
810
699
3.168
3.201
3.231
3.345
3.441
2010
2011
2012
2013
2014
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
DRG-Erlöse
Mit der Einführung des DRG-Fallpauschalensystems, basierend auf einem permanent lernenden Entgeltsystem, wurde die
Grundlage für eine gerechtere Verteilung
der begrenzten Ressourcen sowie für die
Schaffung von Transparenz über tatsächliche Fallkosten gelegt.4 Häufig fehlt aber
genau diese Transparenz über Kosten
und Leistungen, sodass ein besseres
Informations- und Datenmanagement zur
effizienten Steuerung der Krankenhäuser
erforderlich ist.
Inwiefern dieses Bewusstsein in deutschen
Krankenhäusern vorhanden ist und welche
Implikationen sich daraus insbesondere
für Führungskräfte ergeben, ist eine der
wesentlichen strategischen Fragen für den
Krankenhausmarkt. Daher liegt der Fokus
der diesjährigen Strategiestudie – neben
allgemeinen Trends und Herausforderungen – auf sogenannten Decsion-SupportSystemen, welche als Entscheidungsunterstützung im Management Reporting bei
operativen und strategischen Fragestellungen fungieren.
Daher evaluiert die Studie einerseits die
derzeitigen Möglichkeiten und Schwierigkeiten im Reporting. Andererseits wird auf
den Bedarf, die Einsatzgebiete, aber auch
die Hindernisse bei der Einführung von
Decsion-Support-Systemen eingegangen.
Das Kernstück der Studie bildet die Aus
wertung eines Online-Fragebogens zu
oben genannten Themen, der an kaufmännische Krankenhausgeschäftsführer
versendet wurde.
Wir möchten uns herzlich bei allen
Teilnehmern der Umfrage bedanken.
Nicht aus DRG-Erlösen refinanzierte Kosten
Deloitte Health Care Analytics: Gesundheitsversorgung 2030.
Bundesfasisfallwert gewichtet mit deutschlandweitem Case Mix Index (ohne sonstige Erlöse, ZE oder NUB),
Quelle: Deutsches Statistisches Bundesamt.
3
Quelle: Deutsches Statistisches Bundesamt.
B
4
Quelle: Krankenhaus Report 2015.
1
2
A
05
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06
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Executive Summary
Trends und zukünftige
Herausforderungen
Der Konsolidierungsdruck auf dem Krankenhausmarkt nimmt wieder an Fahrt
auf und eine weitere Marktkonzentration
zeichnet sich ab.
Die Digitalisierung des Gesundheitssektors
hingegen steckt, verglichen beispielsweise
mit Ländern wie den USA, noch in den
Kinderschuhen. Es wird zwar aufgrund der
wachsenden Beliebtheit von Fitnessarmbändern oder Gesundheits-Apps mit einer
generellen Zunahme patientenindividueller
Gesundheitsdaten gerechnet, allerdings
sieht nur etwa die Hälfte der befragten Teilnehmer den Trend, dass diese Daten auch
zur Verbesserung der Patientenversorgung
eingesetzt werden (können). Dennoch zeigt
sich eine Tendenz hin zur stärkeren Einbindung des „informierten Patienten“ sowie zur
Ausweitung telemedizinischer Angebote.
Darüber hinaus wird die qualitätsorientierte
Vergütung größtenteils als Chance betrachtet, gleichzeitig wird deren tatsächliche
Einführung nicht innerhalb der nächsten
drei bis fünf Jahre erwartet.
Ein Großteil der Kliniken rechnet auch im
kommenden Jahr mit einem Wachstum der
Patientenzahlen, die Beschäftigten- und
Bettenzahlen sind hingegen tendenziell
stagnierend oder rückläufig. Um genau dies
handhaben zu können, werden die Bereiche
Prozessoptimierung, Personal & Führung
sowie insbesondere auch Informationstechnologie als diejenigen mit dem größten
Handlungsbedarf für das kommende Jahr
angesehen.
Management Reporting und
Entscheidungsunterstützung:
Nutzen erkannt –
Einführung schleppend
Dementsprechend wird auch die Bedeutung von IT-gestützten Decision-SupportSystemen enorm steigen. Diese Form des
Reportings dient der Unterstützung des
Krankenhausmanagements bei seinen Entscheidungen durch die Bereitstellung und
zielgruppenorientierte Aufbereitung von
Zahlen, Daten und Fakten und sorgt somit
für mehr Transparenz bei der Steuerung
des Krankenhauses.
So wird der hohe manuelle Arbeitsaufwand
bei der derzeitigen Reporterstellung (ohne
Decision-Support-Systeme) als größter
Problempunkt gesehen. Dementsprechend
ist es nicht verwunderlich, dass viele relevante Kennzahlen nicht regelmäßig (genug)
berichtet werden und so eine frühzeitige
Gegensteuerung erschwert wird.
Der Nutzen von entscheidungsunterstützenden Management-Reporting-Systemen
ist daher nahezu unumstritten. Dennoch
schreckt insbesondere der hohe Implementierungsaufwand viele von der Einführung
von Decision-Support-Systemen ab, bisher
sind nur wenige Krankenhäuser diesen
Schritt gegangen. Diese können sich heute
allerdings bereits erfolgreicher am Markt
behaupten.
07
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Trends und
Herausforderungen
für Krankenhäuser
Das mögliche Spektrum an Frage- und Themenstellungen im einzelnen Krankenhaus ist – wie auch in anderen Unternehmen in- und außerhalb des Gesundheitswesens – sehr breit. Die Geschäftsführer der Krankenhäuser wurden daher
sowohl zu allgemeinen Trends auf dem deutschen Gesundheitsmarkt als auch zu
Entwicklungen und Herausforderungen auf Haus- oder Verbundebene befragt.
08
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Trend zur weiteren Marktkonzentra
tion – der Konsolidierungsdruck
nimmt wieder zu
Die weitere Konzentration von Leistungsanbietern sowie die Zunahme patientenindividueller Gesundheitsdaten in den
kommenden drei bis fünf Jahren wird von
ca. 90 Prozent der Befragten als sehr wahrscheinlich angesehen. Damit würden nach
einer Verlangsamung des Konsolidierungsdrucks im Krankenhaussektor die Zahl der
Übernahmen und Zusammenschlüsse in
den kommenden Jahren wieder zunehmen.
Aktuelle Transaktionsankündigungen stützen diese Einschätzung.
E-Health weiter auf dem Vormarsch
In Zeiten, in denen sich Fitnessarmbänder
und verschiedenste Gesundheits-Apps
für Smartphones wachsender Beliebtheit
erfreuen5, ist es nur konsequent, dass auch
Krankenhausmanager für die Zukunft die
generelle Zunahme von patientenindividuellen Gesundheitsdaten erwarten. Allerdings sieht bisher nur etwa die Hälfte der
Teilnehmer den Trend, dass diese Daten
auch zur Verbesserung der Patientenversorgung eingesetzt werden (können).
Die stärkere Einbindung des „informierten
Patienten“ hin zur gemeinsamen Entscheidungsfindung sowie die Ausweitung
telemedizinischer Angebote werden
von etwa drei Vierteln der Befragten als
wahrscheinlich eingestuft. Auch in diesen
Bereichen kann die Omnipräsenz der
Smartphones eingesetzt werden, um stärker mit dem Patienten in Kontakt zu treten,
ihn zum Beispiel besser über bevorstehende Behandlungen und deren mögliche
Risiken zu informieren oder ihm gewisse
Prozesse wie die Terminvereinbarung oder
die regelmäßige Einnahme seiner Medikamente zu erleichtern. Dennoch steckt die
Digitalisierung des Gesundheitssektors in
Deutschland, verglichen beispielsweise mit
Ländern wie den USA, noch in den Kinderschuhen.
Abb. 2 – Wahrscheinlichkeit des Eintretens für die aufgeführten Trends in den
kommenden 3–5 Jahren
1
3
Weitere Konzentration
der Leistungsanbieter
(z.B. Fusionen)
5
Shared Decision Making
(„Der informierte Patient“
z.B. mithilfe von E-Health)
2
Zunahme patientenindividueller Gesundheitsdaten
(z.B. durch Apps,
Wearables etc.)
7
Nutzung patientenindividueller Gesundheitsdaten (Krankenhäuser) zur
Verbesserung der Patientenversorgung
4
Ausbau telemedizinischer Angebote
uellen: Statista Digital Market Outlook; Deloitte Life Sciences and Health Care Predictions 2020; Digitale Welt und
Q
Gesundheit. eHealth und mHealth – Chancen und Risiken der Digitalisierung im Gesundheitsbereich.
6
Quelle: Deloitte Centre for Health Solutions: Vital Signs. How to deliver healthcare across Europe.
Etablierung neuer
Systemlösungen und
Preismodelle (z.B. Pay
for Performance)
6
Verstärktes Outsourcing von
sekundärmedizinischen
Dienstleistungen (z.B.
Radiologie)
5
09
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Qualitätsorientierte Vergütung als
Chance in der Zukunft
Dies gilt ebenso für innovativere Vergütungsmodelle wie „Pay for Performance“ im
Sinne einer qualitätsorientierten Vergütung.
Die Umsetzung solcher Modelle wird
zwar von etwa 70 Prozent der Befragten
als Chance betrachtet – was für eine
selbstbewusste Einschätzung der eigenen
Behandlungsqualität spricht –, gleichzeitig
wird deren tatsächliche Einführung von der
Mehrheit der Krankenhausmanager nicht
innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre
erwartet (s. Abb. 3).
Obwohl das Thema grundsätzlich positiv
gesehen wird, wird insbesondere die
Ausgestaltung von Pay-for-PerformanceSystemen kontrovers diskutiert. Um für den
Patienten wirklich Qualitätsverbesserungen
zu erzielen, liegen die Schwierigkeiten im
Detail: Welche Qualitätsindikatoren sollen
verwendet werden? Wie wird wirksam
unterbunden, dass schlechte Qualität zu
günstigen Preisen angeboten wird? Diese
und viele weitere Fragen haben dazu geführt, dass das Thema qualitätsorientierte
Vergütung bei den Entscheidern vorerst
wieder in den Hintergrund gerückt ist.
Das Krankenhausstrukturgesetz hingegen
wird von etwa zwei Dritteln eher als Herausforderung denn als Chance betrachtet.
Mögliche Gründe hierfür können insbesondere die Einführung des Fixkostendegressionsabschlages bei Mehrleistungen,
die weitere Forcierung der Mindestmengenregelungen oder die Anpassung der
DRG-Kalkulation sein. Trotz positiver Maßnahmen wie der Stärkung der Pflege, dem
Ausbau des Hygieneförderprogramms oder
der Einführung des Strukturfonds wird das
Krankenhausstrukturgesetz dennoch mehr
als Herausforderung und Risiko gesehen.
Der Zunahme von Flüchtlingen steht etwa
die Hälfte der Befragten neutral gegenüber. Die Restlichen sehen die aktuelle
Flüchtlingsbewegung zu etwa gleichen
Teilen als Chance oder Risiko. Die aktuellen
Hochrechnungen gehen von einem zusätzlichen Versorgungsbedarf von ca. 2.250
Betten (0,4 Prozent der Gesamtbetten in
Deutschland) aus. Die kalkulierten Krankenhausaufenthalte pro 100.000 Flüchtlinge sind insbesondere aufgrund der sich
unterscheidenden Altersstruktur geringer
als die der deutschen Bevölkerung. Mit
der erwarteten Krankenhausversorgung
wäre ein Personalbedarf von circa 2.100
Vollkräften verbunden, der bei dem derzeit
schon festzustellenden Fachkräftemangel
zu einer weiteren Anspannung der Situation
führen kann.7
Abb. 3 – Einschätzung über Chance oder Herausforderung ausgewählter Themen
(keine Darstellung der Antworten zu „weder Chance noch Herausforderung“)
Herausforderung
Qualitätsorientierte Vergütung
Krankenhausstrukturgesetz
19% 67%
62% 33%
Zunahme von Flüchtlingen
7
10
Chance
19% 29%
eloitte Health Care Indicator: Bedeutung der Flüchtlingsbewegung für die
D
Gesundheitsversorgung.
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Handlungsbedarf vor allem im Bereich
Personal, IT und Prozessoptimierung –
auch Qualitätsmanagement rückt
stärker in den Fokus
Neben den aufgezeigten allgemeineren
Themen des Gesundheitsmarktes wurden
die Geschäftsführer gefragt, wie sie den
Handlungsbedarf in einzelnen Bereichen
in den kommenden ein bis zwei Jahren in
ihrem Krankenhaus(verbund) einschätzen.
Abbildung 4 fasst die Ergebnisse zusammen.
Abb. 4 – Einstufung des zukünftigen Handlungsbedarfs in
unterschiedlichen Bereichen (Mehrfachnennung möglich)
Wahrscheinlichkeit hoch oder sehr hoch
Ablauforganisation & Prozessoptimierung
100%
Personal und Führung
100%
Informationstechnologie
100%
Strategieentwicklung und -umsetzung
81%
Controlling & Kostenmanagement
81%
Qualitätsmanagement
76%
Medizinisches Leistungsspektrum
71%
Marketing & Öﬀentlichkeitsarbeit
71%
Investition & Finanzierung
67%
Einkauf & Logostik
57%
Aufbauorganisation
43%
In den Bereichen Ablauforganisation &
Prozessoptimierung, Personal & Führung
sowie Informationstechnologie wird von
allen Befragten ein hoher Handlungsbedarf
gesehen. Darüber hinaus wurden insbesondere die Bereiche Strategieentwicklung und
-umsetzung sowie Controlling & Kostenmanagement als wesentliche Handlungsfelder
identifiziert.
Ein Vergleich mit den Ergebnissen der
letzten Deloitte-Strategiestudie aus dem
Jahr 2013 zeigt, dass hier insbesondere
das Thema Ablauforganisation & Prozessoptimierung signifikant an Bedeutung
gewonnen hat. Wurde es damals von etwa
der Hälfte der Befragten als Bereich mit
Deloitte-Studie: Die Rolle der IT im Krankenhaus, 2012.
8
Handlungsbedarf angesehen, ist es heute
für alle Studienteilnehmer von hoher Wichtigkeit.
Ebenfalls stark an Bedeutung zugenommen
hat der Bereich Qualitätsmanagement.
2013 sahen 23 Prozent hier hohen Handlungsbedarf, heute sind es 76 Prozent.
In einer Deloitte-Studie zur Rolle der IT im
Krankenhaus sahen bereits 65 Prozent der
Führungskräfte in der Informationstechnologie einen strategischen Partner.8 Die IT
wurde auch in der aktuellen Strategiestudie
als hoch priorisierter Bereich identifiziert.
11
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Auch im kommenden Jahr erwartet ein
Großteil der Kliniken ein Wachstum
der Patientenzahlen – Beschäftigtenund Bettenzahlen hingegen sind tendenziell stagnierend oder rückläufig
Zur Prognose der Leistungsentwicklung
der deutschen Krankenhäuser für das
kommende Jahr wurden die Krankenhausgeschäftsführer um ihre Einschätzung
wesentlicher Indikatoren gebeten
(s. Abb. 5).
Dabei sieht der Großteil der Studienteilnehmer – wie eingangs prognostiziert – über
die kommenden zwölf Monate steigende
Fallzahlen, sowohl im stationären als auch
im ambulanten Bereich. Somit wird auch
der Wettbewerb um Patienten und damit
einhergehend um Case-Mix-Punkte und
Umsätze weiter zunehmen.
Allerdings sehen die Studienteilnehmer trotz
steigender Fallzahlen eher stagnierende bis
rückläufige Bettenzahlen. Wesentliche Gründe können einerseits kürzere Verweildauern
während des Krankenhausaufenthaltes und
andererseits der Abbau von Überkapazitäten
sein.
Bei der Beschäftigtenzahl ergibt sich ein
geteiltes Bild. Während 45 Prozent von zumindest leicht steigenden Mitarbeiterzahlen
ausgehen, sehen 30 Prozent eher einen
Rückgang. Tendenziell lässt sich hier häufiger
im Bereich der privaten Träger eine voraussichtliche Reduktion im Personalbereich
beobachten.
Abb. 5 – Entwicklung wesentlicher Kennzahlen
über die nächsten zwölf Monate
Umsatz
Stationäre Fallzahlen
5%
5%
10%
5%
Case-Mix-Punkte
85%
85%
Beschäftigtenzahl
Stationäre Betten
5%
10%
25%
45%
85%
Anstieg
12
10%
85%
95%
10%
Ambulante Fallzahlen
Rückgang
30%
Keine Veränderung
25%
65%
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
13
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Management Reporting
und Entscheidungsunterstützung
Neben den allgemeinen Trends im Krankenhaus liegt der Fokus der diesjährigen
Strategiestudie auf dem Thema „Management Reporting und Entscheidungsunterstützung“. Bisher sind eher medizinische Entscheidungsunterstützungssysteme,
sogenannte Clinical-Decision-Support-Systeme, bekannt.
14
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Diese versorgen Ärzte, Pfleger und andere
Angestellte sowie Patienten mit Wissen
und personenspezifischen Informationen,
die zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt
werden und damit die Behandlungsqualität
verbessern.
Im Optimalfall ist das Decision Support System ein vollintegriertes und automatisiertes
Reporting- und Kostenrechnungssystem,
welches seine Daten aus anderen Krankenhaus-IT-Systemen, wie beispielsweise KIS,
RIS oder ERP9, bezieht. Solche Systeme sind
bisher vor allem bei größeren Gesundheitsorganisationen in den Vereinigten Staaten
Decision-Support-Systeme für mehr
vorherrschend. Die entscheidenden
Transparenz bei der Steuerung des
Vorteile solcher Systeme gehen jedoch über
Krankenhaus
die volle Integration und Automatisierung
Darüber hinaus gibt es aber auch (Busides Reportings hinaus. Sie ermöglichen
ness-) Decision-Support-Systeme, welche
durch die Anwendung einer detaillierten
sich stärker auf finanzielle und effizienzgeProzesskosten- oder Kostenträgerrechtriebene Kennzahlen fokussieren und als
Management-Reporting-Systeme der Unter- nung eine deutlich bessere Kosten- und
Profitabilitätstransparenz sogar bis auf
stützung des Krankenhausmanagements
Fall- und Arzt-Level. Dadurch wird es allen
bei seinen Aufgaben und Entscheidungen
Management-Ebenen möglich, Entscheidurch die Bereitstellung und zielgrupdungen basierend auf harten Fakten zu
penorientierte Aufbereitung von Zahlen,
treffen sowie Maßnahmen zu Qualitäts- und
Daten und Fakten dienen. Die Anwendung
Effizienzsteigerung gezielter durchzuführen
dieser Systeme kann sowohl für operative
und deren Erfolg zu messen.
Herausforderungen im täglichen Geschäft
als auch zur Entscheidungsunterstützung
für diverse strategische Fragestellungen
genutzt werden. Anwendungsbeispiele sind
die Bewertung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit von Fachabteilungen, Prozessverbesserungen und klinischer Qualität,
strategischer Planung und Budgetierung
sowie Vertragsverhandlungen (s. Abb. 6).
Abb. 6 – Einsatzfelder von Management-Reporting-Systemen
Strategieentwicklung
Management
des Abrechnungsprozesses
Decision-SupportSysteme
Qualität,
Patientensicherheit,
Pay for
Performance
Ablaufund Prozessoptimierung
Investitionsentscheidung
KIS: Krankenhausinformationssystem, RIS: Radiologieinformationssystem, ERP: Enterprise Resource Planning
9
15
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Reporting in Deutschland bisher wenig
automatisiert und integriert
Entgegen der Aussage, dass die Vernetzung
verschiedener Informationssysteme nur
für 30 Prozent der Häuser ein Problem im
Reporting darstellt (s. Abb. 11), gab keiner
der befragten Geschäftsführer an, dass
die IT-Systeme in seinem bzw. ihrem Kran-
kenhaus vollintegriert, und nur in etwa ein
Viertel, dass sie gut integriert seien
(s. Abb. 7). Um einen tatsächlich reibungslosen Datenaustausch und eine effiziente
Datenauswertung zu gewährleisten, zeigt
sich hier ein dementsprechend hoher
Handlungsbedarf.
Abb. 7 – Grad der derzeitigen Integration verschiedener IT-Systeme
5%
Gar nicht
Ein ähnliches Bild zeigt sich bezüglich des
Automatisierungsgrades5%
des aktuell genutzten Reportings. Abgefragt wurde dieser
für die Dimensionen Finanzen, medizinische
Qualität und operativer Betrieb. In etwa 30
nicht
Prozent der HäuserGar
werden
insbesondere
Finanzkennzahlen bereits vollautomatisiert
17%
25%
Teilweise
Gut integriert
erhoben. Mehr als zwei Drittel der Befragten
gaben hingegen
an, dass das Reporting der70%
zeit teilautomatisiert stattfindet (s. Abb. 8).
Somit besteht auch hier ein enormes
Potenzial zur Verbesserung der Reportingstrukturen.Teilweise
Abb. 8 – Grad der Automatisierung des Reportings10
Manuell
70%
Voll integriert
25%
0%
Gut integriert
Voll integriert
63%
20%
Teilautomatisiert
Vollautomatisiert
17%
63%
20%
Manuell
Teilautomatisiert
Vollautomatisiert
10
16
0%
urchschnitt der Dimensionen Finanzen, medizinische Qualität
D
und operativer Betrieb.
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Nutzen erkannt –
Einführung schleppend
Dementsprechend erkennen auch nahezu
alle Krankenhausmanager den Nutzen und
die Vorteile eines vollintegrierten und automatisierten Reportingsystems an (s. Abb. 9).
Dennoch werden in nur etwa 20 Prozent
der Krankenhäuser solche (teil-)automatisierten und (teil-)integrierten Systeme
heute schon genutzt – so die Studienergebnisse (s. Abb. 10). In weiteren 20 Prozent
der Häuser ist eine Einführung konkret
geplant und in fast der Hälfte der Häuser
ist die Einführung in Diskussion. Damit zeigt
sich eine große Nachfrage nach diesen Systemen, und zwar insbesondere im Bereich
der privaten Träger.
Abb. 9 – Einschätzung des Nutzens von
Decision-Support-Systemen
86%
14%
Geringer Nutzen
Geringer Nutzen
Großer
GroßerNutzen
Nutzen
Abb. 10 – Status der derzeitigen Nutzung von
Decision-Support-Systemen
9%
19%
10%
Bereits in Betrieb
Einführung konkret geplant
19%
43%
Bereits in Betrieb
Einführung in der Diskussion
Einführung konkret geplant
E
inführung aufgrund fehlender
Einführung in der Diskussion
finanzieller Mittel/hoher Einführung aufgrund fehlender ﬁnanzieller
Investionskosten nicht relevant
hoher Investionskosten nicht relevant
Bisher
nicht
Bisher
nichtberücksichtigt
berücksichtigt
Kein
Bedarf
Keinen
Bedarf
17
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Hoher manueller Arbeitsaufwand
bei der Reporterstellung als größter
Problempunkt
Ein Grund hierfür ist, dass die derzeitigen Strukturen des Reportings diverse
Schwierigkeiten und Herausforderungen
mit sich bringen (s. Abb. 11). So sehen
etwa zwei Drittel der Befragten den hohen
(manuellen) Aufwand bei regelmäßiger Reporterstellung als größte Schwierigkeit an.
Mehr als die Hälfte der Teilnehmer nannte
zudem die Datenverfügbarkeit zur Bestimmung der relevanten Kennzahlen sowie die
Datenvalidität, beispielsweise die korrekte
Datenerfassung zur Kennzahlberechnung,
als erhebliche Probleme.
Die Inkonsistenz zwischen verschiedenen
Systemen sowie die heterogene IT-Landschaft werden hingegen von nur einem
Drittel der Befragten als problematisch
angesehen.
hoch
Abb. 11 – Schwierigkeiten und Herausforderungen im aktuellen Reporting
Relevanz für das Management
Hoher (manueller)
Arbeitsaufwand
bei regelmäßiger
Reporterstellung
Datenverfügbarkeit zur
Bestimmung
relevanter KPIs
Datenvalidität
(bspw. korrekte
Datenerfassung
oder KPI-Berechnung)
nein
Zeitgerechtes
Reporting
Heterogene
IT-Systemlandschaft
Reports sind zu
umfangreich
Benutzte KPIs bilden das
Geschäftsmodell nicht ausreichend ab
Inkonsistenz von Daten in
verschiedenen Systemen
(„One Source of Truth“)
niedrig
Sonstige
Schwierigkeiten können durch Management-Reporting-Systeme behoben werden
Größe reﬂektiert Häuﬁgkeit der Nennung
(Mehrfachnennung möglich)
18
ja
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
!"#
Bettenauslastung wird nicht
als Kern-Steuerungsgröße
wahrgenommen
Für die Einschätzung, wie ausgereift die
derzeitigen Reporting Tools sind, ist neben
dem Grad der Automatisierung und Integration auch wichtig zu verstehen, welche
Inhalte und Kennzahlen gewählt und zur
Unternehmenssteuerung verwendet
werden. Die Studienteilnehmer wurden
daher gefragt, welche Kennzahlen aus den
Bereichen Finanzen, medizinische Qualität
und operativer Betrieb aktuell genutzt
werden (s. Abb. 12).
Bei den Finanzkennzahlen haben sich
EBITDA sowie Deckungsbeitrag II & III als
wichtigste Steuerungsgrößen etabliert.
Der Deckungsbeitrag I hingegen, welcher
ein Indikator für die Profitabilität einer
Fachabteilung in Bezug auf deren direkt
beeinflussbare Kosten liefert, wird nur von
knapp 40 Prozent der Entscheider genutzt.
$%#
Im Bereich der medizinischen Qualität
zeigen sich Patientenzufriedenheit und &'#
Sterblichkeit als wichtigste Indikatoren,
&%#
wobei Letzteres sehr einfach messbar ist
und nur die letzte Instanz der Qualitäts($#
messung darstellt. Darüber hinaus werden
aber auch die Anzahl an Infektionen und
!"#
Revisions-Eingriffen sowie hausindividuelle
Indikatoren zur Steuerung der medizini-$"#
schen Qualität verwendet.
%&#
Die wichtigste operative Kenngröße ist
%&#
die Verweildauer, gefolgt von Fallzahlen
und Eingriffsdauer. Die Bettenauslastung
'&#
wird lediglich von rund 50 Prozent der
Krankenhausmanager zur Steuerung ihrer
Unternehmen benutzt.
!"#
$%#
&'#
"(#
)*#
Abb. 12 – Aktuelle Verwendung von ausgewählten Kennzahlen zur Kliniksteuerung
Finanzen
Medizinische
Qualität
Operativer
Betrieb
Deckungsbeitrag II & III bzw. EBITDA
95%
Umsatz
81%
Personalkosten
76%
Sachkosten
71%
Deckungsbeitrag I
38%
Sterblichkeit
81%
Patientenzufriedenheits-Indikatoren
71%
Infektionen
62%
Hausindividuelle Qualitätsindikatoren
62%
Revisions-Eingriﬀe
52%
Durchschnittliche Verweildauer
95%
Anzahl Fälle
81%
Eingriﬀsdauer
76%
Bettenauslastung
52%
Pﬂegetage
43%
19
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CAGR: 6,4%
Positive Korrelation zwischen
Detailgrad des Berichtswesens und
Finanzergebnis – dennoch Vernachlässigung der Fallzuordnung im Großteil
der Krankenhäuser
Die meisten Kennzahlen – dies gilt für alle
4.500
4.065
3.967
3.867
drei Bereiche
(Finanzen, medizinische
4.000
Qualität, operativer Betrieb)
– werden auf834
766
699
3.500
Gesamthausebene erhoben. Auf Verbund3.000
ebene treten Kennzahlen der medizinischen Qualität und des operativen Betriebs
2.500
etwas in den Hintergrund, hier dominieren
2.000
3.231
Finanzkennzahlen
(s. Abb.3.201
13).
3.168
1.500
1.000
Auf Fachabteilungsebene werden von 80
bis
90 Prozent der Teilnehmer Kennzahlen
500
der medizinischen Qualität und des opera0
2010Finanzkennzahlen
2011
2012
tiven Betriebs,
hingegen
nur in etwa zwei Dritteln der Häuser
erhoben.
Bedeutend geringer ist der Anteil der
Befragten, die Kennzahlen auf einer niedrigeren Aggregationsstufe – sprich auf Arztoder Patientenebene – erheben. In keinem
der Krankenhäuser werden auf Arztebene
Finanzkennzahlen und nur in 10–15 Prozent
Kennzahlen der medizinischen Qualität
oder des operativen Betriebs erhoben.
4.251 nur in etwa 40
Auch auf
Fallebene werden
4.149
Prozent der Krankenhäuser Kennzahlen der
810
804
medizinischen
Qualität erhoben, operative
Kennzahlen noch in etwa 30 Prozent,
Finanzkennzahlen in nur 5 Prozent (s. Abb.
13). Es hat sich gezeigt, dass die Erhebung
auf Arzt- und Fallebene vorwiegend in Häu3.441
3.345
sern mit frei-gemeinnütziger oder privater
Trägerschaft stattfindet und dass diese
Krankenhäuser vergleichsweise bessere
finanzielle Jahresergebnisse erzielen.
im Aufbau des Gesundheitssystems oder
durch regulatorische Aspekte wie Datenschutz zu erklären, zum anderen aber auch
durch die fortschrittlichere IT-Landschaft
der Gesundheitsorganisationen. Dieser
Eindruck deckt sich mit den Erkenntnissen
der Health Care IT-Studie von Deloitte, in
welcher Krankenhaus-CIOs aus mehreren
europäischen Ländern befragt wurden.
Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass das
Berichtwesen insbesondere in Deutschland
der Bereich ist, der das höchste Verbesserungspotenzial aufweist.11
2013hier die grundlegenden
2014
So werden
Unterschiede des deutschen Gesundheitsmarktes im Vergleich zu anderen
Ländern deutlich. Beispielsweise in den
USA oder den skandinavischen Ländern
werden wesentlich häufiger Kennzahlen
pro Arzt oder Fall registriert und berichtet.
Dies ist zum Beispiel durch Unterschiede
B
Abb. 13 – Aggregationsstufe des Reportings
A
100
86%
86%
80
90%
86%
76%
67%
62%
60
81%
48%
38%
40
29%
20
14%
0%
0
Klinikverbund
Finanzen
20
10%
Klinik/Haus Medizinische Qualität
Fachabteilung
Arzt 5%
Fall/Patient Operativer Betrieb
Deloitte: Health Care CIO Survey 2016.
11
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
CAGR: 6,4%
Monatsreporting weiterhin
vorherrschend
Auch die Häufigkeit der Kennzahlerhebung
ist ein wichtiger Indikator für die Qualität
eines Reporting-Systems. Daher wurden
die Studienteilnehmer gefragt, in welchen
4.500
4.065
3.967
3.867wesentliche
Zeitabständen
Kennzahlen zur
4.000
regelmäßigen Steuerung berichtet
werden
834
766
699
3.500
(s. Abb. 14).
3.000
Hier liegt die Vermutung nahe, dass das
Reporting, insbesondere aufgrund des derzeit hohen manuellen Aufwands, nicht in
allen Dimensionen in gleicher Regelmäßigkeit stattfindet. Dies kann zur Folge haben,
4.251 häufig erst
dass wichtige
4.149 Abweichungen
zu spät erkannt werden und die in einigen
804notwendige 810
Bereichen
Gegensteuerung zu
spät initiiert wird.
Die Auswertungen zeigen, dass ein Großteil
2.500
der Kennzahlen monatlich erhoben wird.
3.231
Solche der 3.168
medizinischen3.201
Qualität werden
1.500
allerdings nur bei ca. zwei Dritteln der
1.000
Befragten monatlich oder quartalsweise
berichtet.
500
2.000
0
2010
2011 nur in weni2012
Täglich oder
wöchentlich wird
gen Häusern berichtet, mit Ausnahme von
operativen Kennzahlen, welche von knapp
60 Prozent der Befragten auch wöchentlich
dargestellt werden. Am häufigsten, das
heißt sowohl in Monats-, Quartals- und Jahresreportings, werden Finanzkennzahlen
übermittelt.
3.345
3.441
2013
2014
Abb. 14 – Häufigkeit des Kennzahlen-Reportings
100
90%
81%
80
57%
60
62%
24%
0
43%
38%
40
20
57%
Täglich
Finanzen
29%
24%
14%
0%
38%
5%
10%
Wöchentlich
Medizinische Qualität
0%
Monatlich
Quartalsweise
Jährlich
0%
0%
Gar Nicht
Operativer Betrieb
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Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Hoher Implementierungsaufwand
schreckt ab
Die Ergebnisse zeigen auf, dass Deutschlands Krankenhäuser noch einen weiten
Weg bis hin zum voll automatisierten und
voll integrierten Management-ReportingSystem gehen müssen.
Die Autoren der Studie wollten dieser Tatsache auf den Grund gehen und konnten
Risiken und Schwierigkeiten, die mit der
Einführung von Decision-Support-Syste-
men verbunden sind, identifizieren. So
gaben etwa 85 Prozent der Befragten an,
dass sie mit diesen Systemen einen hohen
Implementierungsaufwand verbinden.
Etwa die Hälfte der Teilnehmer befürchtet
hohe Investitionen. Weitere Schwierigkeiten werden im Datenschutz, im hohen operativen Aufwand in der Pflege der Systeme
und in der fehlenden Akzeptanz durch die
Mitarbeiter gesehen (s. Abb. 15).
Abb. 15 – Risiken & Schwierigkeiten bei der Einführung von Decision-Support-Systemen
(Mehrfachnennung möglich)
Hoher Implementierungsaufwand
86%
Investitionen
52%
Datenschutz
38%
Hoher Aufwand im Betrieb
29%
Widerstand und fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter
19%
Kein Mehrwert ggü. Status quo
10%
Sonstiges
5%
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Ausblick
Die deutsche Krankenhauswelt befindet sich weiterhin
im Umbruch und nur wer auf den Zug der Digitalisierung
aufspringt, wird sich im steigenden Wettbewerb um
Patienten behaupten können. Denn Patienten werden
zu Kunden. So sollten Krankenhäuser insbesondere die
Zunahme patientenindividueller Gesundheitsdaten eher
als Chance denn als Bedrohung wahrnehmen. Verknüpft
mit Datentransparenz über patientenbezogene Kostenund Erlösstrukturen lassen sich daraus enorme Wettbewerbsvorteile erzielen.
Umso wichtiger ist eine effiziente und
gut integrierte IT-Infrastruktur. Nur wer
die Schwachstellen seiner Organisation
identifizieren kann und strategische sowie
operative Entscheidungen auf harten
Fakten basiert, wird zukünftig eine effiziente
Leistungserbringung gewährleisten.
Allerdings müssen deutsche Krankenhäuser
im internationalen Vergleich aufholen, insbesondere in Bezug auf den Integrationsgrad der verschiedenen IT-Systeme und die
Aufbereitung und Auswertung der Daten im
Rahmen von Decision-Support-Systemen.
Denn eine bessere Informationsbasis dient
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der effizienteren Leistungserbringung und
ermöglicht höhere medizinische Qualität
durch eine bessere Kontrolle der Behandlungen.
Somit ist der Nutzen von entscheidungsunterstützenden Management-ReportingSystemen nahezu unumstritten. Allerdings
sind bisher nur wenige Krankenhäuser
den Schritt gegangen, diese Systeme
konsequent einzuführen. Erwiesenermaßen
können sich diese Häuser heute schon
erfolgreicher am Markt behaupten.
Um die Nutzung solcher Systeme zu
forcieren, ist es unabdingbar, die Hürden
abzubauen oder zumindest zu mindern.
Grundvoraussetzung ist eine verbesserte
Vernetzung bestehender IT-Systeme.
Darüber hinaus müssen die Anbieter von
Decision-Support-Systemen einen Weg
finden, diese unkompliziert und schnell zu
implementieren und – insbesondere vor
dem Hintergrund der angespannten Finanzierungslage – einen angemessenen Preispunkt, der gegebenenfalls auf innovativen
Preismodellen wie zum Beispiel „Software
as a Service“ basiert, zu finden.
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
Studiendesign und
Methode
Studiendesign
Befragt wurden die Geschäftsführer von
Krankenhäusern aller Trägerschaften per
Fragebogen. Die Verteilung der Teilnehmer
nach Größenordnung ist mit der tatsächlichen Struktur der Krankenhauslandschaft
in Deutschland vergleichbar.
A. A
llgemeine strategische
Herausforderungen
B. M
anagement Reporting und
Entscheidungsunterstützung
C. Angaben zum Krankenhaus
Fragebogen und Methode der Studie
Bereits in den Jahren 2002, 2005, 2008 und
2013 wurde die bundesweite Strategie
studie erstellt. In den Jahren 2002, 2005
und 2008 geschah dies noch unter dem
Titel „Gebera Strategiestudie“. Es wurden
Geschäftsführer und Verwaltungsleiter
aller Krankenhäuser in Deutschland schriftlich befragt. Der Ansatz dieser vorausgegangenen Studien diente als Grundlage
für die aktuelle Erhebung. Die Umfrage
wurde an neue Entwicklungen im Krankenhausbereich angepasst und um relevante
Fragestellungen erweitert. Der Fragebogen
wurde den Studienteilnehmern online zur
Verfügung gestelltt und war in drei Hauptbereiche untergliedert:
Im Teil A des Fragebogens wurden einzelne
Entwicklungen hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit eingestuft und als Chance oder Herausforderung klassifiziert.
Die Antworten auf die Fragen im Bereich B
ermöglichten systematische Erkenntnisse,
wie die befragten Krankenhäuser aktuell im
Bereich Management Reporting aufgestellt
sind, welche Herausforderungen sie dort
sehen und was sie von neuen Reporting-Systemen halten.
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Ihr Kontakt
Für mehr Informationen
Dr. Gregor Elbel
Partner
Tel. +49 211 8772 3104
[email protected]
Mitwirkende Autoren
Philipp Weller
Senior Consultant
Isabel Schumann
Consultant
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Christian Eckert
Director
Tel. +49 211 8772 2061
[email protected]
Ibo Teuber
Senior Manager
Tel. +49 89 29036 7839
[email protected]
Health Care Strategiestudie 2016 |
Managementunterstützung im Krankenhaus
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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine
„private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung
nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre
verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind
rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt)
erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere
Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.
deloitte.com/de/UeberUns.
Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung,
Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unter
nehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird
in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk
von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte
herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden
bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen.
Making an impact that matters – für mehr als 244.000 Mitarbeiter von Deloitte
ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.
Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen,
die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht
zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche
oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch
ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt
das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle
Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des
Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die
irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.
Stand 9/2016

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