Digitalisierung des B2B-Vertriebs AKADS.DE Digitalisierung des B2B-Vertriebs AKADS.DE III Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis................................................................................................... III Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... IV 1 Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs ................................................................ 1 2 Geänderte Rahmenbedingungen ............................................................................ 5 3 Praktische Umsetzung ............................................................................................. 7 4 Handlungsfelder ....................................................................................................... 9 4.1 Vorgaben des Kunden ................................................................................... 9 4.2 Durchlässige Vertriebskanäle...................................................................... 13 4.3 Reduktion der Komplexität ......................................................................... 14 5 Leuchtturmprojekte .............................................................................................. 14 6 Zusammenfassung ................................................................................................. 17 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 18 Abkürzungsverzeichnis B2B – Business-to-Business B2C – Business-to-Consumer CRM – Customer Relation Management ROI – Return of Investment SEO – Search Engine Optimization IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bislang ist in vielen Unternehmen noch keine Strategie für die Digitalisierung des Vertriebs erkennbar ...................................................... 2 Abbildung 2: Jede Menge brachliegendes Potenzial: Jedes zweite Unternehmen bietet keinen digitalen Vertriebskanal. ........................................................ 4 Abbildung 3: Ein Must-have für WordPress-Blogs: das WordPress SEO Plug-in von Yoast (Quelle: Screenshot von AKADS). ......................................... 11 Abbildung 4: Die freie Business-Lösung Odoo stellt alle notwendigen Tools für Unternehmen bereit, auch CRM-, Vertrieb- und MarketingFunktionen. ................................................................................................ 15 Abbildung 5: Berger hat ein Schema zur Evaluierung von Leuchtturmprojekten entwickelt. ................................................................................................. 16 1 1 Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs Längst ist die digitale Transformation bei Industriegütern und Software-Produkten in vollem Gange – Stichwort Industrie 4.0. Dahinter verbirgt sich der digitale Wandel in Bezug auf Produkte und Produktionsprozesse. In allen Teilen der Industrie, allen voran der Maschinen- und Anlagenbau, aber auch die Automobilindustrie und die Zulieferer, sind dabei, ihre Wertschöpfungsketten zu digitalisieren. Dabei bietet die Digitalisierung gerade in der Industrie erhebliches Optimierungspotenzial. Mit Techniken wie beispielsweise „Predictive Maintenance“ 1, was so viel wie „Vorhersage des Wartungsbedarfs von Maschinen“ bedeutet, kann die Industrie Produktionsprozesse deutlich effektiver gestalten. Doch auf Seiten des Vertriebs mangelt es an der entsprechenden Digitalisierung. Um sich aber gegenüber der Konkurrenz behaupten zu können, müssen Unternehmen insbesondere im B2B-Bereich die Vertriebsprozesse digitalisieren. „Der Hype um das Thema Industrie 4.0 darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Digitalisierung des B2B-Geschäftes noch in den Kinderschuhen steckt“2. Während man bei der Digitalisierung der unternehmensinternen Abläufe große Fortschritte erzielt, hinken Unternehmen bei der Schnittstelle zum Kunden dieser Entwicklung hinterher. Google und die Unternehmensberatung Roland Berger haben unter dem Titel „Die digitale Zukunft des B2BVertriebs“3 eine Studie mit interessanten Ergebnissen zur Digitalisierung des Vertriebs publiziert. In dieser Studie kommt man zu dem Schluss, dass die „Vorteile von produktbasierten Innovationen nicht ihren Weg zum Kunden finden, weil sie noch nicht mit den passenden Marketing- und Vertriebsprozessen hinterlegt sind“4. 1 Vgl. Innovation Award for Simplifying Predictive Maintenance, Institute of Engineering and Technology, 2007, o. S. 2 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, online verfügbar unter http://www.rolandberger.com/media/pdf/Roland_Berger_Radically_digital_20160121.pdf, 2015 3 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 3 4 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 3 2 Im Rahmen dieser Studien haben Google und die Unternehmensberatung nach eigenen Angaben eine Befragung unter 2.745 Vertriebsverantwortlichen aus B2B-Unternehmen durchgeführt. Das Ziel dieser Befragung war die Erlangung von Informationen über die Relevanz des Vertriebes und den Status des Transformationsprozesses. Befragt wurden mittelgroße Unternehmen bzw. eigenständige Einheiten größerer Konzerne aus den Branchen Maschinenbau, Komponenten, Prozesstechnik und Industriesoftware. Die Umsätze der befragten Unternehmen liegen bei einigen Millionen bis wenige Milliarden EUR. Abbildung 1: Bislang ist in vielen Unternehmen noch keine Strategie für die Digitalisierung des Vertriebs erkennbar5. Wie stiefmütterlich die Digitalisierung der Vertriebsprozesse bislang daherkommt, zeigen die Antworten der Befragten. Wie voranstehende Abbildung zeigt, verfolgen gerade einmal 42 Prozent aller Unternehmen eine solche Strategie. Fast noch dramatischer ist, wie viele Vertriebsverantwortlich nicht einmal wissen, ob überhaupt eine Strategie existiert oder nicht. 5 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 9 3 Die drei essentiellen Aussagen der Studie: 60 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Digitalisierung der SalesOrganisation ein wichtiges Erfolgskriterium für den Produktverkauf ist. 57 Prozent des Einkaufsprozesses sind bereits abgeschlossen bevor die Entscheider erstmals einen Vertriebsmitarbeiter kontaktieren. 33 Prozent der B2B-Anbieter ermöglichen den Kunden, die Bestellungen online aufzugeben. Diese Kernaussagen bedürfen der gesonderten Erläuterung unser dem Aspekt der Relevanz für den Vertrieb und Vertriebsverantwortliche. Dass 60 Prozent aller Verantwortlichen bei der Kooperationsstudie unter den B2B-Anbietern die Bedeutung der Digitalisierung erkennt, lässt die Interpretation zu, dass die Relevanz zwar erkannt ist, aber es doch in Teilen an der Bereitschaft zur Veränderung mangelt. Die Studie belegt den gefühlten Umstand, dass Unternehmen bevorzugt weiterhin an persönlichen Beziehungen festhalten, statt den Weg zur konsequenten Digitalisierung der Vertriebsprozesse einzuschlagen. Gerade in techniknahen Unternehmen denken Produkt- und Systemspezialisten nach wie vor überwiegend produkt- und technikspezifisch, während man die Vertriebsseite weniger fokussiert. Wird dennoch ein Online-Vertriebskanal geschaffen, so fehlt oftmals die Verzahnung mit der klassischen Vertriebs- und Marketingstruktur. Aktuell nutzen gerade einmal 47 Prozent aller Unternehmen die Möglichkeiten, die ihnen ein digitaler Vertriebskanal bietet. Bei 8 Prozent ist bislang keine digitale Bestellung möglich und weitere 11 Prozent besitzen keinen digitalen Vertriebskanal. 4 Abbildung 2: Jede Menge brachliegendes Potenzial: Jedes zweite Unternehmen bietet keinen digitalen Vertriebskanal6. Unabhängig von der bislang an den Tag gelegten Zurückhaltung bei der Digitalisierung der Vertriebskanäle haben Unternehmen die Bedeutung dieses Schrittes erkannt und halten die Digitalisierung für entscheidend für mittel- bis langfristige Unternehmenserfolge. Laut Google und Berger hat der Wettlauf, neue Kunden mit Hilfe digitaler Techniken an sich zu binden, längst begonnen. Die beiden Unternehmen prognostizieren Einbußen für Firmen, die diesem Trend nicht folgen: „Wer sich nicht verändert, kann der Wettbewerbsposition langfristig schaden“7. Unternehmen, die zu zögerlich bei der Digitalisierung voranschreiten, drohen Marktanteile zu verlieren, weil sich das Marktumfeld, die Kundenanforderungen und die Produkte rasant weiterentwickeln. 6 7 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 9 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 4 5 Auch wenn industrielle Unternehmen nicht von heute auf morgen aus dem Boden gestampft werden, so setzen laut der Studien neue Player traditionelle Unternehmen erheblich unter Druck. Laut Google und der Unternehmensberatung Roland Berger kommt diese neue Konkurrenz für alteingesessene Firmen oftmals aus den B2C-Bereich und hat dort umfangreiche Erfahrung bei der Digitalisierung der Vertriebsstrukturen gesammelt. Diese Marktneulinge „operieren mit eigenen Geschäftsmodellen, zum Beispiel als OnlineDistributoren (Alibaba) oder als Aggregatoren von Angeboten (beispielsweise „Wer liefert was?“)“8. 2 Geänderte Rahmenbedingungen Der Vertrieb in einer digitalisieren Welt muss sich aufgrund einer weiteren Entwicklung an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Entscheidungen auf Kundenseite werden mehr und mehr von sogenannten Millennials9 getroffen. Diese Personengruppe gehört der sogenannten Generation Y10 an. Die Millennials sind junge Menschen, die zwischen 1980 und 1998 geboren sind. In der Regel sind sie gut ausgebildet und führen einen technologieaffinen Lebensstil. In den USA sollen bereits 46 Prozent aller Entscheider im B2B-Umfeld diesem Personenkreis angehören. Laut Google und Roland Berger liegen die Zahlen in Deutschland nur unwesentlich unterhalb dieses Wertes. Aufgrund der extrem hohen Technikaffinität recherchieren sie lieber bei Google als das persönliche Gespräch zu suchen. Sie nutzen Kommunikationstechniken wie Skype, WhatsApp & Co. Der zentrale Unterschied zu anderen Generationen: Diese Gruppe ist nahezu rund um die Uhr medial erreichbar und erwartet daher auch extrem kurze Antwortzeiten. Viele sind mit Amazon, Facebook und anderen Plattformen aufgewachsen und kennen und schätzen die Möglichkeiten, die ihnen die Technik im Alltag bietet. Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 4 Vgl. Thoma C.: Erfolgreiches Retention Management von Millennials. In: M. Klaffke (Hrsg.): Personalmanagement von Millennials: Konzepte, Instrumente und Best-Practice-Ansätze, 2011, S. 164– 179. 10 Vgl. Moskaliuk J.: Generation Y als Herausforderung für Führungskräfte, 2016, o. S. 8 9 6 Millennials wird zwar auch ein kritischer Umgang mit Politik und Obrigkeiten nachgesagt, aber Sie übertragen die eigenen Erfahrungen beim Online-Shopping von Konsumgütern eben auch auf ihren Berufsalltag – und erwarten dort ähnliches. Aufgrund der geänderten Entscheiderstruktur verändert sich somit auch das Entscheidungsverhalten in Unternehmen. Dass es heute längst nicht mehr genügt, wenn man gute Produkte hat, ist inzwischen allgemein bekannt. Vielmehr muss man dem Kunden einen Nutzen bieten und diesen herausarbeiten, der diesen von dem Produkt überzeugt. Bei vielen industriellen Produkten wird die Funktionalität nicht mehr nur durch die Hardware, sondern immer häufiger durch die Software bestimmt. Verkauft ein Hersteller beispielsweise eine computergesteuerte Produktionsanlage, so wird deren Leistung insbesondere auch von der Steuerung bestimmt. Daraus ergeben sich für den B2B-Vertrieb zusätzliche Herausforderungen. „Disruptive und verbesserte Technologien durchdringen den Markt immer schneller“11. Auch auf diese Anforderungen muss der Vertrieb mit hoher Flexibilität reagieren können. Eng mit dem Wandel der digitalen Technologien und dem Folgen für den Vertrieb, ist die Frage nach dem Potenzial verbunden, den die Digitalisierung des Vertriebs bietet – und zwar für Kunden und Unternehmen gleichermaßen. Laut Roland Berger investieren Unternehmen im B2B-Geschäft bislang nur einen Bruchteil ihres Marketing- und Vertriebsbudgets in die digitalen Kanäle. Dabei lässt sich Berger zufolge durch die Nutzung von Google Adwords eine ROI von 300 Prozent erzielen. Bei vereinzelten Branchen soll dieser Wert sogar bei 1000 Prozent liegen. Jede Investition in die Digitalisierung des Vertriebs und seiner Abläufe erziele „sehr schnell einen signifikanten Erfolg“12. Alleine durch den Einsatz von Tablets im Vertrieb, wobei die Vertriebsmitarbeiter auf das Produktportfolio und Kundendaten zugreifen können, ließen sich die Verkäufe innerhalb von sechs Monaten um 69 Prozent steigern. Die Konsequenz für Unternehmen: Anbieter von Industriegütern müssen digitale Kanäle in das eigene Vertriebskonstrukt integrieren. Für Berger ist die „digitale Sichtbarkeit der Schlüssel zum Erfolg“. 11 12 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 5 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 6 7 Daher müssen die Vertriebsprozesse soweit digitalisiert werden, wie es sinnvoll und möglich ist. Berger zufolge setzt sich diese Erkenntnis zwar allmählich auf Entscheiderebene durch, aber noch mangelt es an der praktischen Implementierung. 3 Praktische Umsetzung Die Erkenntnis, dass bestimmte Abläufe und Prozesse in einem Unternehmen modifiziert und optimiert werden müssen, sollte auf Seiten des Managements dazu führen, geeignete Maßnahmen auf den Weg zu bringen. Der scheinbar einfachste Weg im Falle des Vertriebs ist es, die bestehenden Strukturen um einen weiteren Kanal zu ergänzen. Dazu rüstet man bestehende Strukturen mit neuen Technologien nach. Doch die Gefahr ist groß, dass dieser neue Kanal lediglich parallel zu dem bestehenden betrieben wird. Ein erfolgreiches Vertriebskonzept verlangt eine enge Verzahnung etablierter und neuer Techniken. In der Vergangenheit folgte man meist der Push-Logik13, bei der der Vertrieb den Impuls für den Informationsfluss gab. Typische Beispiele hierfür sind die folgenden: Kaltakquise Präsentationen auf Messen Produktpräsentationen Für Unternehmen wird das Verkaufen von Produkten deutlich einfacher, wenn der Impuls vom Kunden kommt. Godefroid, Pförtsch und andere sprechen in diesem Zusammenhang von der Pull-Logik. Hier entscheidet der Kunde, wo und wann der Vertrieb ins Spiel kommen soll. Damit das funktionieren kann, müssen relevante Informationen für den Kunden zentral verfügbar sein. 13 Vgl. Godefroid P. / Pförtsch W.: Business-to-Business-Marketing, 2008, S. 424 ff. 8 Aus eigenem Erleben weiß man, dass man sich vor einem Einkauf im Internet über Schlagwörter zum gesuchten Produkt einen ersten Überblick über das Angebot, Verfügbarkeit, Lieferzeiten, Preis etc. macht. Ergänzend hierzu konsultieren die meisten potenzielle Kunden Videos. In dieser Hinsicht unterscheidet sich das Einkaufsverhalten im B2B-Bereich übrigens wenig von dem B2C-Verkäufen: Laut Berger verwenden 90 Prozent aller B2B-Einkäufer Schlagwörter und immerhin 70 Prozent nutzen Videos als Informationsquelle. Was bedeutet das nun für den klassischen Vertrieb und das Marketing? Konkret bedeutet es, dass Sage und Schreibe 57 Prozent des Einkaufsprozesses bereits gelaufen sind, bevor auch nur ein einziger Vertriebsmitarbeiter ins Spiel kommt14. Die Konsequenz für Unternehmen: Sie müssen so früh wie möglich in der Informations- und Anbahnungsphase präsent sein. Oder anders ausgedrückt: Sind Unternehmen nicht in der frühen Phase präsent, geraten sie ins Hintertreffen. Dank der Digitalisierung ist es allerdings heute einfach, den potenziellen Kunden mit den entsprechenden Informationen zu erreichen. Neben einer aussagekräftigen Website kann man insbesondere Communities und Soziale Netzwerke dazu nutzen, Interessenten auf sich aufmerksam zu machen und diese zu informieren. Unternehmen, die dieses Instrumentarium professionell bespielen, haben gute Chance, die potenziellen Kunden zu erreichen und diese zu gewinnen. Auch der Aufbau einer Vertrauensbeziehung ist auf diesem Weg vergleichsweise einfach. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Zentralisierung der Materialien zu legen. Dank moderner Kommunikationswerkzeuge wie Tablets und Smartphones ist außerdem ein einfacher Kontakt und das schnelle Bereitstellen weiterer Informationen und das Erstellen von Angeboten möglich. Ein erfolgreicher Vertrieb im B2B setzt die Nutzung von drei essentiellen Handlungsfeldern vor: 14 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 6 9 Die Perspektive des Kunden bestimmt den Kurs. Vertriebskanäle sollten durchlässig gemacht werden. Die durch die Digitalisierung gestiegene Komplexität muss gemanagt werden. Unternehmen müssen erkennen, dass die Digitalisierung des Vertriebs nicht als losgelöstes Projekt verstanden werden darf, sondern dass es in die Unternehmens- und Vertriebsstrategie eingebettet werden muss. 4 Handlungsfelder Um sich in Zukunft auf hart umkämpften Märkten behaupten zu können, müssen sich viele Unternehmen neu aufstellen. Neben innovativen Produkten und Dienstleistungen sind ein erfolgreiches Marketing und Vertrieb notwendig. Das sichtbarste Mittel bei der Digitalisierung ist dabei die eigene Website, über die das Unternehmen sich und seine Produkte und/oder Dienstleistungen präsentiert. Ergänzt wird diese häufig um die Veröffentlichung und Verteilung von Pressemitteilungen über spezielle PR-Portale und Social Media-Dienste. 4.1 Vorgaben des Kunden Bei Unternehmen muss die Erkenntnis reifen, dass sich die Struktur und der Inhalt der digital verfügbaren Informationen an der sogenannten Customer Journey15 (dt.: Die Reise des Kunden) orientieren. Der Begriff Customer Journey beschreibt die einzelnen Zyklen, die ein Kunde durchläuft, bevor er sich für den Kauf eines Produktes entscheidet. Dabei dreht sich alles um die Berührungspunkte (Touchpoints) eines Konsumenten mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung. 15 Vgl. Fink M.: Die Analyse der Customer Journey im Online-Marketing zur Optimierung von Kommunikations- und Absatzkanälen im Internet, 2010 10 Dabei unterscheidet man zwischen direkten und indirekten Interaktionspunkten: Zu den direkten Interaktionspunkten16 zwischen Kunden und Unternehmen gehören beispielsweise Anzeigen, Werbespots und Websites, zu den indirekten Kontaktpunkten die Meinung Dritter über eine Marke, ein Produkt oder eine Serviceleistung, die diese beispielsweise von Bewertungsportalen, aus Foren, aus Blogs etc. beziehen. Dabei müssen folgende Fragen gestellt und strategisch beantwortet werden: Wie kann man den potenziellen Kunden bereits in der Vorverkaufsphase erreichen? Wie kann man aus den Kontakten Leads generieren? Welche Optionen für den Aufbau der Kundenbindung gibt es? Aus diesen Fragenstellungen ergeben sich verschiedene Ansätze für die praktische Umsetzung bzw. Optimierung der Digitalisierungsmaßnahmen des Vertriebs. Statt in einer Website die Unternehmensstruktur abzubilden, sollte sich diese an Bedürfnissen der potenziellen Kunden orientieren. Man kann Struktur beispielsweise entlang der unterschiedlichen Stadien des Verkaufsprozesses positionieren: Informationssuche Neukunde Unterstützung/Service Auch andere Strukturen sind denkbar und möglich. Sinnvoll kann beispielsweise die Strukturierung anhand von Nutzungsszenarien sein. Dank moderner Web-Techniken wie Responsive Design17 ist es heute einfach möglich, webbasierte Inhalte für die verschiedenen Endgeräte wie PC, Notebook, Tablet und Smartphone nutzbar zu machen. 16 Vgl. Vogelsang H.v.: Interaktionspunkte, die Schnittstellen zur Marke, https://blog.namics.com/2009/ 08/interaktionspun.html, 2009 17 Vgl. Marcotte E.: Responsive Webdesign, 2011, o.S. 11 Zusätzlich muss für die sogenannte Suchmaschinenoptimierung (SEO, Search Engine Optimization) innerhalb der Website gesorgt sein, damit die Inhalte entsprechend von Google und anderen Suchmaschinen eingelesen werden können. Verwendet man ein Blog-System wie WordPress18, so ist das mit entsprechenden SEO-Erweiterungen19 einfach zu realisieren. Hier ist beispielsweise das SEO-Plug-in von Yoast20 zu nennen. Abbildung 3: Ein Must-have für WordPress-Blogs: das WordPress SEO Plug-in von Yoast (Quelle: Screenshot von AKADS). Vgl. WordPress – offizielle Web-Präsenz Vgl. Reibold H.: WordPress SEO kompakt, 2015, o.S. 20 Vgl. Yoast SEO for WordPress plugin, https://yoast.com/wordpress/plugins/seo/ 18 19 12 Aber nicht nur Websites und Blogs müssen derart optimiert werden, dass sie den Vertrieb und das Marketing optimal unterstützen, sondern auch potenziellen Kunden muss das Einkaufen so einfach wie möglich gemacht werden. Das gilt für den B2C- genauso wie für den B2BBereich. Daher müssen bestehende Infrastrukturkomponenten hinsichtlich der Optimierung geprüft werden. Auch hier bietet sich erfahrungsgemäß reichlich Optimierungspotenzial, das allerdings leicht zu bergen ist. Verwendet ein Unternehmen beispielsweise für den Verkauf das Magento-Shop-System21, so kann dieses mit geringem finanziellen Aufwand um eine B2B-Schnittstelle erweitert werden. Magento kann beispielsweise mit dem Modul Request-for-Quotation22 entsprechend funktional erweitert werden. Dass B2B alles andere als ein einfacher Bereich ist, mussten auch Google und Amazon lernen. Deren beiden Erstversuche „Google Shopping for Suppliers“23 und „Amazon Supply“24 sind längst Geschichte. Der Suchmaschinenbetreiber hat bislang kein Nachfolgeprojekt vorgestellt, dafür macht Amazon Ernst und schickt seinen neuen Service „Amazon Business“25 ins Rennen. Wie man erfolgreich B2B betreiben kann, zeigt uns Amazon mit seiner Plattform Amazon Business. Dieser Service richtet sich speziell an Unternehmen mit geringen bis mittleren Absatzmengen. Dabei nutzen die Kunden die etablieren Shop-, Logistik- und CommunityStrukturen. Vgl. Magento – offizielle Web-Präsenz, https://magento.com Vgl. Request-for-Quotation-Modul, https://www.magentocommerce.com/magento-connect/requestfor-quotation.html 23 Vgl. Google's Supplier Site, https://www.google.com/corporate/suppliers/ 24 Vgl. Amazon Supply, http://www.amazonsupply.com/, inzwischen Weiterleitung auf Amazon Business 25 Vgl. Amazon Business, http://www.amazon.de/industrie/ 21 22 13 4.2 Durchlässige Vertriebskanäle Sowie Unternehmen die Notwendigkeit erkennen, dass Vertriebskanäle digitalisiert werden sollten, werden häufig Projekte auf den Weg gebracht, die dazu dienen, einen neuen digitalen Kanal zu generieren. Kennzeichnend für diese unabhängigen Kanäle ist, dass dort unterschiedliche Produkte zu verschiedenen Konditionen angeboten werden und dass die Kanäle zum Teil unterschiedliche Produkte bzw. Dienstleistungen offerieren. Die Gründe für die fehlende bzw. unzureichende Übergabe der Daten sind vielfältiger Natur. Meist scheitert die Übergabe daran, dass es sich um historisch gewachsene eigene ITInfrastrukturkomponenten handelt. Konkret bedeutet das beispielsweise, dass verschiedene Abteilungen oder Mitarbeiter eigene Systeme mit unterschiedlichen Datenbeständen nutzen. Auch Redundanzen erweisen sich als problematisch. Die Existenz unterschiedlicher Preislisten ist selbst in technikaffinen Unternehmen nichts Ungewöhnliches – im Gegenteil. Der Autor kennt aus eigenem Consulting High-Tech-Unternehmen, deren Mitarbeiter sich gegen die Einführung eines CRM-Systems wehren, weil sie die Vergleichbarkeit von Abteilungen und Standorten untereinander scheuen. Die Lösung für dieses Problem ist indes aus technischer Sicht wiederum einfach. Berger vergleich das Management von Vertriebskanälen mit der Aufgabe eines Dirigenten: „Jedes Instrument muss perfekt spielen und gleichzeitig sollten die Übergänge von einem zum anderen harmonisch ineinandergreifen“26. Mit Hilfe von Schnittstellen bzw. der Vereinheitlichung von IT-Komponenten ist ein automatischer Abgleich identischer Daten an unterschiedlichen Orten problemlos möglich. Noch einfacher ist es allerdings, die Informationen zentral zu bündeln. 26 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 12 14 4.3 Reduktion der Komplexität Um im Bild des Orchesters zu bleiben, ist es für Unternehmen eine der größten Herausforderungen, die verschiedenen Kanäle zu verzahnen, zu vereinheitlichen und als Gesamtheit zu steuern. Das Ziel muss es sein, den Kunden aus „einer Hand zu bedienen“27. Diese Herausforderung wächst, je verteilter ein Unternehmen agiert: Je mehr Standorte und Niederlassungen beim Vertrieb und Marketing involviert sind, umso schwieriger wird es, einheitliche Strukturen zu schaffen. Google und die Unternehmensberatung Roland Berger kommen in ihrer Studie zu dem Schluss, dass „Digitalisierung immer Zentralisierung“28 bedeutet. Wenn man sich an den Ratschlägen der Studien orientieren möchte, bedeutet das, dass Unternehmen ein zentrales Vertriebs- und Marketing-Netzwerk mit geeigneten Tools entwickeln sollten. Dank neuester CRM-Tools wie vTiger29 und anderen ist das relativ einfach und kostengünstig zu bewerkstelligen – auch über Standortgrenzen hinweg. 5 Leuchtturmprojekte Da sich in einer digitalisierten Welt die Kundenanforderungen in einem ähnlich rasanten Tempo wie die Technologie und die Rahmenbedingungen ändern, müssen Unternehmen schnell agieren. Während früher eine direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden stattfand, wird heute viel per E-Mail kommuniziert. Diese Entwicklung wird sich fortsetzen und in Zukunft wird man womöglich bestimmte Bestellvorgänge weitgehend automatisieren. Andernfalls laufen etablierte Unternehmen Gefahr, von dieser Entwicklung abgehängt zu werden. Dabei sind viele Hemmnisse zu überwinden. Als unproblematisch erwiesen sich dabei erstaunlicherweise die technologischen Hindernisse. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 12 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 12 29 Vgl. vTiger – offizielle Web-Präsenz, http://www.vtiger.com 27 28 15 Insbesondere die eigenen Mitarbeiter müssen für diese Technik gewonnen und begeistert werden – eine echte Führungsaufgabe für das Management. Abbildung 4: Die freie Business-Lösung Odoo stellt alle notwendigen Tools für Unternehmen bereit, auch CRM-, Vertrieb- und Marketing-Funktionen.30 Es gibt heute für nahezu jeden Unternehmensbereich geeignete Werkzeuge und BusinessLösungen. Insbesondere unter den Open Source-Lösungen stehen sehr interessante Programme zur Verfügung, die nahezu die gesamte Bandbreite abdecken, die funktional in Unternehmen benötigt wird. Odoo31 ist eine solche Lösung. Das Odoo-Basissystem kann um Hunderte Module erweitert werden. Eine aktive Entwickler-Gemeinde stellt für nahezu jeden Bereich die passenden Funktionen bereit. Die Wahl einer geeigneten Software-Umgebung ist aber nur die eine Seite. Sie kann helfen, die Zentralisierung voranzutreiben. Mindestens genauso wichtig sind sichtbare „Leuchturmprojekte“32. Berger rät Unternehmen zur kurzfristigen Realisierung von Initiativen mit einer hohen Visibilität. 30 Vgl. Reibold H.: Odoo kompakt, 2016, S. 11 Vgl. Odoo – offizielle Web-Präsenz, http://www.odoo.com 32 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 14 31 16 Abbildung 5: Berger hat ein Schema zur Evaluierung von Leuchtturmprojekten entwickelt.33 Google und die Unternehmenberatung Berger haben in ihrer Studie die beiden Leuchtturmprojekte „iPads im Vertrieb“ und „Einführung einer Online-Produkt-Community“ einer Evaluierung unterzogen. Beide Techniken sind zwar objektiv keine Innovationen, sondern in viele Bereichen längst üblich – aber eben in vielen anderen Bereichen und Branchen nicht. Das Bergersche Evaluierungsschema zeigt, wie einfach die Bewertung von „neuen“ Techniken und deren Einsatz im eigenen Unternehmen ist. Diesen Ansatz gilt es an die jeweiligen Rahmenbedingungen zu adaptieren. 33 Vgl. Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 14 17 6 Zusammenfassung Mit der Erkenntnis, dass die Digitalisierung des Vertriebs eine notwendige Investition in die Zukunft des Unternehmens ist, ist bereits der erste Schritt getan. Aus den relevanten Transformationen ergeben sich die Folgeschritte nahezu von alleine. In Zusammenarbeit mit dem Management müssen Unternehmen die Handlungsfelder abstecken. Idealerweise werden diese strategischen Planungen durch ein Leuchtturmprojekt begleitet, das den Kunden deutlich macht, dass das Unternehmen um die Optimierung der Vertriebsprozesse bemüht ist. Eine der wichtigsten Aufgaben auf Geschäftsführungsebene ist dabei dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter für die notwendigen Transformationen sensibilisiert werden. Nur wenn es gelingt, die Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen, wird der Digitalisierungsprozess erfolgreich sein können. Für die praktische Umsetzung gibt es mehrere Lösungsansätze. Man kann beispielsweise externe Spezialisten mit der Planung und Implementierung beauftragen. Doch vielversprechender ist es, wenn man aus dem Unternehmen heraus die innovativen Kräfte mobilisiert und in einem Projekt „Digitalisierung des Vertriebs“ bündelt. Google und Berger bringen es auf den Punkt: „Die Digitalisierung des Vertriebs ist die Grundlage für künftige Wettbewerbsvorteile im B2B-Geschäft“34. In der Fachwelt ist man sich einig, dass die Kaufentscheidungen der Kunden in Zukunft durch die Digitalisierung des Vertriebs mitbestimmt werden. Je früher man den potenziellen Kunden erreichen kann, umso besser. Unternehmen kann man daher nur raten, so zügig wie möglich die notwendigen Schritte einzuleiten. 34 Berger, R.: Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, 2015, S. 14 18 Literaturverzeichnis Amazon Supply, http://www.amazonsupply.com/, inzwischen Weiterleitung auf Amazon Business, letzter Zugriff: 09.07.2016 Amazon Business, http://www.amazon.de/industrie/, letzter Zugriff: 09.07.2016 Berger, R. (2015): Think Act – Die digitale Zukunft des B2B-Vertriebs, online verfügbar unter http://www.rolandberger.com/media/pdf/Roland_Berger_Radically_digital_20160121.pdf, letzter Zugriff: 09.07.2016 Fink M. (2010): Die Analyse der Customer Journey im Online-Marketing zur Optimierung von Kommunikations- und Absatzkanälen im Internet, Godefroid P. / Pförtsch W. (2008): Business-to-Business-Marketing, Herne: Friedrich Kiehl Verlag Google's Supplier Site, https://www.google.com/corporate/suppliers/, letzter Zugriff: 09.07.2016 Innovation Award for Simplifying Predictive Maintenance (2007), The Institute of Engineering and Technology, online verfügbar: https://www.researchgate.net/publication/228540700_ArtesisSimplifying_Predictive_Maintenance, letzter Zugriff: 09.07.2016 Thoma C. (2011): Erfolgreiches Retention Management von Millennials. In: M. Klaffke (Hrsg.): Personal-management von Millennials: Konzepte, Instrumente und Best-PracticeAnsätze, Hamburg: Springer Verlag Magento – offizielle Web-Präsenz, https://magento.com, letzter Zugriff: 09.07.2016 Marcotte E. (2011): Responsive Webdesign, A Book Apart Moskaliuk J. (2016): Generation Y als Herausforderung für Führungskräfte, Hamburg: Springer Verlag Odoo – offizielle Web-Präsenz, http://www.odoo.com, letzter Zugriff: 09.07.2016 Reibold H. (2016): Odoo kompakt, Saarbrücken: Brain-Media.de Reibold H. (2015): WordPress SEO kompakt, Saarbrücken: Brain-Media.de Request-for-Quotation-Modul, https://www.magentocommerce.com/magentoconnect/request-for-quotation.html, letzter Zugriff: 09.07.2016 19 Vogelsang H.v.: Interaktionspunkte, die Schnittstellen zur Marke, https://blog.namics.com/2009/08/interaktionspun.html, 2009, letzter Zugriff: 09.07.2016 vTiger – offizielle Web-Präsenz, http://www.vtiger.com, letzter Zugriff: 09.07.2016 WordPress – offizielle Web-Präsenz, http://www.wordpress.org, letzter Zugriff: 09.07.2016 Yoast SEO for WordPress plugin, https://yoast.com/wordpress/plugins/seo/, letzter Zugriff: 09.07.2016
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