Excel für Einkäufer_II_Handout

Excel für Einkäufer II
Grafische Analyse von Beschaffungsportfolio und Kosten
1. Kraljic-Matrix
Die Kraljic-Matrix, auch oft als „Warengruppenportfolio“ bezeichnet, dient zur Analyse des
Beschaffungsportfolios eines Unternehmens und gilt heute als ein Standardinstrument im strategischen
Einkauf.
Der Erfolg der „Kraljic-Matrix" ist unter anderem darin begründet, dass sie einfach einsetzbar ist und interne
und externe Faktoren bei der Beschaffung berücksichtigt.
Das Modell kategorisiert Materialien in die folgenden vier Gruppen:
© Andreas Imhof
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Kern-Hebelmaterial
Sind meist Materialien in standardisierter Qualität, die einen hohen Prozentsatz am Gewinn des Unternehmens
ausmachen und für welche es eine Vielzahl an Lieferanten gibt. Der Wettbewerb im Beschaffungsmarkt ist
ebenfalls groß und bedeutet somit ein niedriges Versorgungsrisiko. Für diese Materialien ist die
Ausgangssituation im Unternehmen zur Abschöpfung von Kostensenkungspotenzialen besonders günstig.
Demnach lautet hier die Normstrategie: Nutzen des Marktpotenzials.
Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an:

Konsolidierung und Nutzung des Mengeneffektes

Ausnutzen der Konkurrenzsituation durch aggressive Preisverhandlungen

Intensivierung des internationalen Einkaufs (Global Sourcing)

Verlagerung der Lagerhaltung und Materialdisposition auf Lieferanten
Strategisches Material
Diesem gebührt das höchste Augenmerk im Einkauf, da bei diesen A-Teilen die Sicherung der Versorgung für das
Unternehmen aus strategischen Gründen zwingen notwendig ist. Sie sind durch ein hohes Beschaffungsrisiko,
aufgrund von Knappheit oder komplizierter Lieferung gekennzeichnet. Im Unterschied zu Engpassmaterial wiegen
Versorgungsrisiken hier deutlich schwerer. Gleichzeitig müssen vom Einkauf Wege beschritten werden, die
die Wirtschaftlichkeit bzw. die Kostenvorteilhaftigkeit für strategisches Material absichern.
Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an:

Exakte Bedarfsplanung zur Vermeidung selbstverschuldeter Versorgungsengpässe

Gemeinsame Durchführung preis- und wertanalytischer Maßnahmen

Enge Kooperation durch Lieferantenpartnerschaften (langfristige Lieferverträge)

Intensivierung der Beschaffungsmarktforschung
© Andreas Imhof
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Standardmaterial
Diese Materialien sind einfach zu beschaffen, entsprechen einer standardisierten Qualität und haben eine geringe
Auswirkung auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens. Hierzu zählen Standardmaterialien, wie z. B. Büro-,
Hilfs- und Betriebsmaterial (C-Teile) welche einen geringen Beitrag am Einkaufsvolumen besitzen aber einen
relativ hohen Einfluss auf die Kosten der operativen Bestellabwicklung haben.
Der Wettbewerb unter den Lieferanten ist meist groß und die Komplexität der Materialien zumeist eher gering.
Aufgrund des geringen Einkaufsvolumens sind Chancen zur nachhaltigen Kostenreduzierung tendenziell weniger
vorhanden.
Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an:

Vereinfachung des Beschaffungsprozesses (z.B. eProcurement)

Bündelung durch Sammelbestellungen

Standardteile sollten über elektronische Kataloge beschafft werden (EDI)

Konzentration auf wenige Lieferanten ggf. Händlerkonzept
Engpassmaterial
Dieses Material zeichnet sich durch ein geringes Einkaufsvolumen aus, jedoch liegt bei diesem ein hohes
Versorgungsrisiko vor, so dass die gesamte Fertigung des Endproduktes gefährdet sein kann. Der direkte
Wettbewerb unter Lieferanten ist gering und kann aufgrund des niedrigen Einkaufsvolumens daher nur schwer
stimuliert werden. Grund kann die Monopolstellung eins Zulieferers am Markt sein, vielfach entwickeln sich
allerdings Materialien für auslaufende Produkte zu Engpassmaterialien aufgrund bestehender Verpflichtungen zur
Lieferung von Ersatzteilen zu Engpassmaterial.
Von Bedeutung ist hierbei als normstrategische Forderung die Absicherung
Materialversorgung, kostensenkende Maßnahmen sind daher weniger relevant.
einer
Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an:

Großzügige Bestellmengen und Aufbau höherer Sicherheitsbestände

Paketvergabe und Abschluss langfristiger Lieferverträge

Einkauf der Materialien im näheren lokalen Umfeld (Local Sourcing)

Neuspezifizierung / Alternative des Materials durch technische Änderung (Wertanalyse)
© Andreas Imhof
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reibungslosen
Bewertung der Kraljic-Matrix
 Pro:

leicht verständliche Handhabung

leichtere Kommunikation von strategischen Maßnahmen des Einkaufs im Unternehmen

umfassendes Gesamtbild durch Berücksichtigung quantitativer als auch qualitativer Schlüsselfaktoren
 Contra:

qualitativer Informationen wie beispielsweise Versorgungsrisiken, Machtverhältnisse oder
Komplexitäten sind schwer zu bestimmen, da sie auf subjektiven Einschätzung beruhen

trotz des Vorteils einer leichten Veranschaulichung ist es fragwürdig, ob eine Konzentration auf zwei
Schlüsselfaktoren ausreicht, um eine Normstrategie zuzuordnen

Kraljic-Matrix (Portfolio Technik) in erster Linie eine Abbildung des Ist-Zustands
Fazit
Mithilfe der Kraljic Matrix lassen sich erste Handlungsanweisungen erarbeiten und grundsätzliche
Stoßrichtungen im Hinblick auf die analysierten Materialien ableiten.
Bei der Strategieformulierung für komplette Warengruppen stößt dieses Portfolio jedoch an seine Grenzen.
Auch die Kraljic Matrix ist nur eine weitere Möglichkeit zu einer ausgewogenen Strategiebildung, die durch
weitere analytische Methoden und Betrachtung weiterer Dimensionen* zu ergänzen sind.
*
© Andreas Imhof
Weitere Dimensionen der Beschaffungsstrategie:
Beschaffungsmarkt
> lokal, regional oder global
Lieferantenbeziehung
> Single, Multiple Sourcing; Art der Kooperation
Einkaufsorganisation
> Lokale oder globale EK-Organisation
Vertragsgestaltung
> Einzel- oder Rahmenvertrag
Zeithorizont
> kurz oder langfristig
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Excel-Tool - Portfoliodiagramm
Version - Excel 2010
[2_Risikoermittlung - Zelle B5]
=SVERWEIS(A5;$J$4:$K$15;2)
Grundlage: SVERWEIS
Syntax: SVERWEIS(Suchkriterium; Matrix; Spaltenindex; [Bereich_Verweis])
Beschreibung: Sucht den Wert aus Zelle A5 in der Matrix $J$4:$K$15 und gibt den 2. Wert zurück.
[3_Kraljic_Matrix]
Schritt 1:
Daten auswählen
Schritt 2:
Skalierung X und Y -Achse:
Schritt 3:
Formatierung der Linienfarbe und Größe
© Andreas Imhof
Reihenname:
Werte der Reihe X:
Werte der Reihe Y:
Reihenblasengröße:
„Materialgruppe“
„Risikoabschätzung“
„% Anteil am Einkaufsvolumen“
„Einkaufvolumen pro Jahr“
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2. Total Cost of Ownership
Grundlagen
Der Total Cost of Ownership-Ansatz (TCO) ermöglicht eine gesamtkostenbezogene Betrachtungsweise.
Erstmalig wurde das Konzept der Gesamtkostenanalyse Mitte der 80´er Jahre zur Beurteilung alternativer
Investitionsvorhaben im IT-Bereich von der Unternehmensberatung der Gartner Group entwickelt, welches unter
dem Begriff der Total Cost Of Ownership (TCO) zum Einsatz kam. So werden unter dem Begriff TCO alle Einkaufsund Folgekosten betrachtet, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Unternehmen entstehen.
TCO stellt einen funktionsbereichs- und unternehmensübergreifenden Kostenmanagement-Ansatz dar, der
sämtliche Kosten für Entwicklung, Design, Beschaffung, Transport, Lagerung, Weiterverarbeitung, Garantie,
Recycling usw. über den gesamten Lebenszyklus eines Beschaffungsobjektes identifiziert und strukturiert.
Bei der Kostenanalyse darf nicht nur der Einkaufspreis betrachtet werden. Selbst wenn dieser niedrig ist,
bedeutet dies keineswegs, dass ein Beschaffungsobjekt im Unternehmen – über den gesamten Lebenszyklus
betrachtet – auch die niedrigsten Kosten verursacht.
Beispiel:
Ein populäres Beispiel hierfür sind Bürodrucker, die immer wieder günstig angeboten werden. Kostspielig ist hier
nicht das Gerät selbst, sondern der benötigte Toner. Dessen Preis und Verbrauch bestimmen hinterher, welche
Kosten über den gesamten Lebenszyklus des Druckers tatsächlich angefallen sind. Vor einer Kaufentscheidung
sollten in einem solchen Fall also nicht nur die Drucker selbst und ihre Funktionalitäten verglichen werden, sondern
auch die Tonerpreise.
© Andreas Imhof
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Unterscheidung TCO und LCC
Die verwandten Begriffe TCO und Life Cycle Costing (LCC) werden häufig vermischt und nicht sauber abgegrenzt.
Vereinfacht wird LCC hauptsächlich bei Investitionsgütern in der Industrie verwendet. Dabei sind die
Transaktionskosten von untergeordneter Bedeutung, da die Betriebs- und Anschaffungskosten um ein Vielfaches
höher sind. TCO hingegen wird z. B. bei kleineren Anschaffungen (PC, Software), Verbrauchsgegenständen
(Schrauben, Fett), Services, etc. verwendet, bei welchen die Transaktionskosten nicht vernachlässigbar sind.
Praktische Umsetzung
Praktische Anwendung findet der TCO-Ansatz vor allem bei Investitionsgütern, die von einem einmaligen
Einkaufscharakter geprägt sind und einen hohen Einkaufswert aufweisen wie z. B. Maschinen für
Produktionsbetriebe oder IT-Systeme. Prinzipiell anwendbar ist TCO auch für kontinuierlich zu beschaffende,
gleichartige Beschaffungsobjekte, die auf einer langfristigen Lieferantenbeziehung aufbauen.
Beim Kauf von Maschinen und Anlagen übersteigen die nachlaufenden Betriebskosten den Einkaufspreis oft um ein
Vielfaches. Aus der Sicht des Einkaufs ist es deshalb notwendig, bei manchen Kaufentscheidungen auch die
Gesamtkosten im Auge zu behalten, also eine Gesamtkostenanalyse durchzuführen. Da sich über die Jahre eine
Vielzahl an Anwendungsmöglichkeiten entwickelt hat ist es heute nicht eindeutig definierbar, welche Kostenarten
in die TCO-Analyse einbezogen werden müssen. Dies ist individuell festzusetzen, je nach Analyseobjekt und
Sachverhalt, welche auf der Basis vieler einzelner Faktoren variieren. Allerdings lassen sich die Kostenfaktoren nach
direkten und indirekten Kosten unterscheiden. Direkte Kosten können einem bestimmten Teilprozess zugeordnet
werden, indirekte Kosten hingegen sind mehreren Teilprozessen zuzuordnen und werden daher anhand von
Zuschlagssätzen berücksichtigt.
Direkte Kosten
Direkte Kosten sind die Folgekosten, die Sie der Investition unmittelbar zuweisen können. Bei der Beschaffung
eines Arbeitsplatzrechners sind direkte Kosten beispielsweise folgende Positionen:



Anschaffungskosten Hardware
Anschaffungskosten Software
Kosten aus Wartungsverträgen
Indirekte Kosten
Indirekte Kosten können einer Investition nicht exakt zugeordnet werden. Diese entstehen nicht aufgrund der
Anschaffung oder der Gewährleistung des Betriebes von Investitionsgütern, sondern infolge von Prozessen,
Vorgänge oder Situationen, welche beispielsweise den Endanwender in seiner Produktivität hemmen. Am Beispiel
eines Arbeitsplatzrechners können folgende indirekte Kosten anfallen:



Mitarbeiter spannen bei Problemen Kollegen und Mitarbeiter ein
Entwicklung eigener Applikationen z.B. Excel-Tabellen
Mitarbeiter suchen bei Problemen eigenständig Lösungen, z.B. im Internet
© Andreas Imhof
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In der Praxis sind indirekte Kosten schwer zu ermitteln, man sollte diese aber dennoch in der TCO Betrachtung
berücksichtigen notfalls mit Schätzwerte. Generell lassen sich die benötigten Kostendaten nur schwer und mit
erheblichem Aufwand aus Controlling bzw. betrieblichen Rechnungswesens ermitteln. Für eine genaue Berechnung
bzw. Kotenanalyse gibt es bis dato noch kein branchenunabhängiges systematisches oder standardisiertes
Vorgehen, was den TCO-Ansatz auch von vielen verbindlichen Kennzahlen aus dem Bereich der
Wirtschaftswissenschaften unterscheidet.
Einer Studie zufolge, kommen heute in der Praxis ca. 20 Modelle zur Anwendung, die sich hinsichtlich der
berücksichtigten Kostenkategorien teilweise deutlich voneinander unterscheiden.
Ein in der Einkaufsliteratur oft genanntes Modell ist das „Transaktionssequenz-Modell“ nach Ellram, welches
nach dem zeitlichen Anfall der Kosten gegliedert ist. Somit wird die Kaufentscheidung nicht ausschließlich anhand
des niedrigsten Einkaufspreises festgemacht, sondern vielmehr werden alle anfallenden Gesamtkosten in der
Vorkauf- und Nachkaufphase miteinbezogen:
Die Unterteilung gliedert die anfallenden Gesamtkosten in die des Beschaffungsprozess vor- und nachgelagerten
Kosten („Vortransaktionskomponenten“ und „Nachtransaktionskomponenten“) sowie diejenigen Kosten, die
während der eigentlichen Kaufphase anfallen („Transaktionskomponenten“).
© Andreas Imhof
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Aus pragmatischer Sicht ist es generell von Vorteil, die Kostenkategorien in Kostenblöcke zu gliedern. Mögliche
Blöcke sind beispielsweise Material, Fertigung und Montage, Verwaltung und Vertrieb, Logistik sowie
Qualitätssicherung. Eine Übersicht zu den üblicherweise verwendeten Kostentreiberindikatoren enthält die
folgende Abbildung:
Eine Orientierungshilfe bei der Datensammlung, welche
Kostenfaktoren
innerhalb
einer
Gesamtkostenbetrachtung von hoher Relevanz sind, zeigt das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, welche
die Verwendung verschiedener Kostenkategorien und -treiber in der Praxis aufzeigt:
Demnach wird bei der Beschaffung von beispielsweise Rohmaterial der damit verbundene Kostentreiber
„Kontrollkosten“ im Rahmen der Analyse der Qualitätskosten bei 33% der befragten Unternehmen mit
berücksichtigt.
© Andreas Imhof
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Vorgehen TCO Analyse
1. Bestimmung der Transaktionskosten
2. Abschätzung weiterer dem Transaktionsprozess vor- und nachgelagerten Kosten
3. Berechnung des TCO-Preises
Methoden zur Kostenidentifizierung (N=73)
Empirische Daten oder
Erfahrungswerte
60%
Prozesskostenrechnung
43%
Benchmarking
31%
Andere Methoden
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bewertung des TCO - Ansatz
 Pro:

Trägt zur Transparenz und der besseren Vergleichbarkeit der Kostenidentifikation bei

Verdeckte Kosten hinter dem Materialpreis können bereits frühzeitig identifiziert werden

Genaue Identifikation von Kostentreiber und deren Beeinflussung auf Folgekosten kann frühzeitig zu
Prozessverbesserungen und Kostenreduzierungen beitragen
 Contra:

Fehlen eines branchenunabhängiges, standardisiertes Vorgehen zur einheitlichen Ermittlung der
Kosten

Meist keine Berücksichtigung von kalkulatorischen Wagnisse bzw. indirekten Kosten auf Grund von
fehlender Datengrundlage

Hoher Zeit- und Arbeitsaufwand bei Ermittlung der Transaktionskosten
© Andreas Imhof
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Fazit
Die TCO-Betrachtung im industriellen Umfeld wird heute aufgrund des zunehmenden globalen
Wettbewerbs immer wichtiger. So werden in Großprojekten schon seit vielen Jahren TCO-Kalkulationen im
Zuge der Angebotsabgabe verlangt, aber auch für kleinere Maschinenhersteller werden interne TCO
Kalkulationen immer wichtiger, um die Effizienz im Unternehmen zu steigern.
Als Universalinstrument zur Potenzialermittlung bleibt der Einsatz der TCO - Analyse jedoch von
beschränktem Nutzen. So sind die Gesamtkosten oft situationsspezifisch und variieren auf der Basis vieler
einzelner Faktoren. Dies führt in Anbetracht der Änderungsanfälligkeit einzelner Kostengrößen zu
eingeschränkter
Datenaktualität.
Aufgrund
des Fehlens geeigneter Kalkulationssysteme zur
Prozessrechnung von Organisationsabläufen ist diese Methode daher zum Teil auf qualifizierte Schätzungen
angewiesen.
© Andreas Imhof
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Formeln Excel-Tool – [LCC_Preisvergleich]
Version - Excel 2010
Zelle K38
=WENN($D$13="fix";$C$13;$C$13*$D$13)*K35
Grundlage:
WENN-Funktion
Funktionsweise: Wenn ein Wert wahr ist, tue dieses, andernfalls tue etwas anderes
Beschreibung: WENN($D$13 = fix, wird Wert in $C$13 (=10.600€) zurückgegeben, andernfalls wird $C$13 mit
$D$13 (=Anzahl der Jahre) multipliziert.
Zelle L35
=WENN(ISTFEHLER(K35+$M$6<=$O$5);"";WENN(K35+$M$6<=$O$5;K35+$M$6;""))
Grundlage:
IST-Funktion in Kombination mit WENN-Funktion
Funktionsweise: Wenn ein Fehler auftaucht, dann tue dies, andernfalls tue etwas anderes.
Beschreibung:
WENN Berechnung (K35+$M$6<=$O$5) fehlerhaft, DANN wird "" (=leer) zurückgegeben,
andernfalls wird eine erneut WENN-Prüfung durgeführt.
Bedingte Formatierung
Pfad: Datei 
Dropdown über Listenauswahl
Pfad: Datei 
© Andreas Imhof
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Ansprechpartner
Wie können wir Ihnen helfen?
Prof. Dr. Carsten Reuter
Einkauf und Qualitätsmanagement
06021/4206-502
[email protected]
Sprechen Sie uns an!
Andreas Imhof (B.A.)
Projektmitarbeiter
06022/81-3662
[email protected]
© Andreas Imhof
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Literaturverzeichnis
Wertschöpfungsmanagement im Einkauf
Andreas Stollenwerk
Einkaufsmanagement
Günther Schuh
Integrierte Materialwirtschaft und Logistik
Helmut Wannenwetsch
© Andreas Imhof
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