Mehr als ein Viertel eines Jahrhunderts Unterstützung von

Für Projektmanagement
Vintage First
Mehr als ein Viertel eines Jahrhunderts Unterstützung von Organisationen
anwenden Best Practices zum Projektmanagement.
Die Projektmanagement-Reifemodell hat eine starke Tradition seit den 1980er Jahren spannend und
hat Organisationen in der ganzen Welt und in vielen verschiedenen Branchen geholfen, ihre
Fähigkeiten zu bewerten und zu Benchmark und damit Best Practices aufbauen, das heißt, ein
integriertes Konzept für eine bessere Unterstützung und verbessern ihre Tool-Kits,
Geschäftsprozesse und die gesamte operative Fähigkeiten.
Vintage First bietet einen integrierten Ansatz zu Projektmanagement Reifemodell (PM- CMM), das
die folgenden Bereiche von Interesse umfasst , und ist ferner in mehr Details in den folgenden
Abschnitten / Tabs erklärt:
Portfolio
 Project Portfolio Management
 Projekt-Programm-Management
Public
Program
 Projektmanagement
 Projekt-People Management
Process
 Projekt-Partner Management
 Projekt-Public Management und
Partner
Project
 Projekt-Prozess / Qualitätsmanagement
People
Projekt Management Fähigkeits-Reifemodell:
Warum „PM-CMM“? Vorteile für die Unternehmensorganisation
Die wichtigsten Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren sowie die Vorteile und Vorteile der Projekt
Management Fähigkeits-Reifemodell (PM- CMM) sind wie folgt:
 Verbessert die hohe Qualität der Ergebnisse, erfolgreiche Ergebnisse und reduzierte Risiken Gesamt
Aspekte von Portfolios, Programme und Projekte zu verwalten.
 Jahrzehnte lange Erfolgsgeschichte auf den langfristigen Erfolg der kontinuierlichen Verbesserungen
im gesamten Business-IT- Organisation .
Autor: Daniel Provost
Vintage First PM-CMM: Detaillierte Übersicht
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Für Projektmanagement
Vintage First
 Erleichtert organisatorische Übergänge und Transformation von Change-Management ausgerichtet
mit organisatorischen Wachstum und Entwicklung mit der Reife der Organisation
Projektmanagement.
 Hilft, die Kosten zu senken und die Time-to -Market- Entwicklung Pläne, Termine, Budgets und die
allgemeine Qualität der zu erbringenden Leistungen zu verbessern.
 Erhöht die Professionalität der effektiven und effizienten Hochleistungs- Konsistenz, End-to -EndProzess-Standardisierung und starke Business Continuity.
 Hoher Beitrag zur Problemlösung, Problemmanagement, und damit eine höhere Qualität der
Programme und Projekte Lieferungen und Kundenzufriedenheit und Lieblichkeit.
Portfolio, Program & Projektmanagement:
Das Angebot von „PM-CMM“ Dienstleistungen
Im Dialog und gemeinsam in Zusammenarbeit und Partnerschaft mit Ihnen und Ihrem Team,
werden die folgenden Vintage First PM-CMM Dienste angeboten:
 Beratung
 Projektmanager
 Ausbildung und Entwicklung
 Entwicklung von Power-Point-
 Coaching und Mentoring
 Workshops und Seminare
Präsentationen
 Dokumenten-Management
 Vorträge
Autor: Daniel Provost
Vintage First PM-CMM: Detaillierte Übersicht
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Für Projektmanagement
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PORTFOLIO MANAGEMENT
Projektportfolio Bewertung:
Schwerpunkt das „große Ganze“
Aus klassischer Sichtweise hilft die Betrachtung der Reife Ihrer Organisation im Bezug auf die Reife
Ihres Projektmanagements dabei, festzustellen, welche Art von Projektportfolio-Management
benötigt wird. Beispiele:
 Project Management Office (PMO): Ein Ansatz zum Projektmanagement auf operativer
Ebene
 Project Program Office (PPO): Mehrschichtiger Ansatz des Projektmanagements;
einschließlich Änderungmanagement, Risikomanagement und
Ressourcenkapazitätsmanagement
 Project Portfolio Program Office (P3O): Eine unternehmensweit-strategischer, -finanzieller
und -kommunikativer Ansatz mit mehreren baukastenartigen Nutzungsmöglichkeiten zur
Verknüpfung von Geschäfts- und Technologie-Portfolio sowie Projektportfolio-Management.
Um zu bestimmen, welche Ebene des Projektportfolio-Managements am besten Ihren
organisatorischen und strukturellen Anforderungen gerecht wird, lassen Sie uns nun das Vintage
First Projekt Management-Reifemodell anwenden.
Autor: Daniel Provost
Vintage First PM-CMM: Detaillierte Übersicht
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Für Projektmanagement
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Projektportfolio-Priorisierung:
Essentielles zuerst
Lassen Sie uns im gemeinsamen Dialog die am besten geeignete Methode zur Priorisierung von
Projektinvestitionen und –Erträgen bestimmen. Dies geschieht unter Berücksichtigung der Vorteile
des Business Case sowie Machbarkeit, Herangehensweise an die Vermarktung, der technischen
Weiterentwicklungen (wichtig für Entwicklungstätigkeit) und der Implementierung und
Durchführung im Rahmen einer Jahres-Roadmap.
Projektportfolio Risikomanagement:
Die „Care Takers“
Sicherheiten schaffen um Eventualitäten vorzubeugen benötigt eine Analyse von HauptStakeholders sowie Risikomanagement zur Entwicklung eines Aktionsplans. Dies kann potenziellen
Problemen entgegenwirken, die im Rahmen der Durchführung des Projekts entstehen können.
Projektportfolio Prozess Management:
Verbindung und Hebelwirkung
Projektportfolio Management kann nicht im Vakuum existieren. Daher müssen bestehende
Prozesse, Verfahren und Richtlinien berücksichtigt werden, um die Organisation einzubeziehen und
bereichern zu können.
PROGRAM MANAGEMENT
Projektprogramm Bewertung:
Schwerpunkt das „große Ganze“
Die Umsetzung der Unternehmensstrategie als Ergebnis der Projektportfolio-Priorisierung kann
durch Programm-Management unterstützt werden, beispielsweise in den folgenden Bereichen:
 Firmenprogramm: Fusionen und Übernahmen, Restrukturierung, Reorganisation,
Diversifizierung durch Wachstum usw.
 Entwicklungprogram: Major Releases, Standalones und Fast-Track Lieferungen.
 Betriebsprogramm: Ticketing System und Problemmanagement.
 Kontinuierliches Verbesserungprogramm: Six Sigma und Verbesserungsinitiativen.
Autor: Daniel Provost
Vintage First PM-CMM: Detaillierte Übersicht
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Für Projektmanagement
Vintage First
Um zu bestimmen, welche Ebene des Programm-Management am besten Ihren organisatorischen
und strukturellen Anforderungen gerecht wird, lassen Sie uns nun das Vintage First Projekt
Management-Reifemodell anwenden.
Ressourcenkapazitäts und Veränderungmanagement:
Schwerpunkt Angebot und Nachfrage
Die Ressourcen, welche Programmen und Projekten zugewiesen werden müssen, stehen in direkter
Beziehung mit dem Einsatz von Mitarbeitern und Partnern in folgenden Bereichen:
 Assigned Budgets: priorisiert nach Projektportfolio –Management und nach Bedarf an
Ressourcen.
 Baseline Planung: nach angebotsseitigen Ressourcen und Partnern zu einem festgelegten
Zeitpunkt.
 Real-Time Planung: je nach Bedarf wird der tägliche Fortschritt der entsprechend
ausgerichteten Programme und Projekte betrachtet. Beispiel: Verwendung der Earned Value
Management (EVM ) Methodik.
 Änderungsanforderungen: zur Bewältigung von unerwarteten Änderungen am
Projektumfang.
Die Lieferung von Programmen und Projekten Phase-by-Phase müssen von einem ProjektQualitätsmanagement-Framework sowie von Dokumentationsmanagement unterstützt werden.
Dies geschieht im Rahmen von zugewiesenen Rollen und Verantwortlichkeiten, und von der
Überwachung, Verfolgung und Berichterstattung von Key Performance Indicators (KPIs).
Risikomanagement:
Verhütung Aktionen
Aktionen gegen potenzielle Probleme von Fokus um den folgenden Bereichen von Interesse passiert:
 Portfoliorisiken: Finanz Bedenken und adressiert in den Business Case und entsprechend
priorisiert.
 Angebots- und Akquisitionsrisiken: Sicherstellen, dass alle damit verbundenen Risiken in
Scoping das Projekt identifiziert und vereinbart im Voraus vor dem Vertrags Abzeichnung der
Verpflichtungen.
 Projektrisiken: potenzielle Probleme mit dem Projektumfang Adressierung , Budget ,
Zeitplan und Qualität der zu erbringenden Leistungen.
 Change Management Risiken: Zuweisen eines geeigneten Notfallpufferinnerhalb der
Prozessressourcenkapazitätsplanung Unbekannten und Unwägbarkeiten zu adressieren.
Autor: Daniel Provost
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Für Projektmanagement
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Alle Risiken Bereichen dokumentiert sind , verfolgt, überwacht und in regelmäßigen Abständen
berichtet , in der Regel monatlich , um Aktionen in geeigneter Weise ansprechen und weisen
mögliche Probleme zu verhindern.
PROJEKTMANAGEMENT
Projekt Bewertung:
Schwerpunkt das „große Ganze“
Die Arten von Projekten bestimmen, welcher Ansatz von Implementierungsmethode und Lieferung
notwendig ist. Beispiel:
 Major Releases: Eine jährliche Roadmap wird priorisiert, um die Anzahl von Hauptversionen
zu bestimmen, die ausgerollt werden sollen.
 Standalone Projects: Projekte mit geringem Risiko, die sich nur auf bestimmte Bereiche des
Unternehmens auswirken.
 Fast Track Projects: Jährlich zugewiesene Budgets bei regelmäßig-periodischen Lieferungen;
in der Regel monatlich.
 Kontinuierlich Verbesserungprojekten: Jährlich zugewiesenen Budgets für Verbesserungsund Erweiterungsinitiativen.
Vintage First Dienstleistungen zum Turnaround von Problemprojekten, bestehend aus der
Einrichtung eines Green Room, einer Stakeholder-Analyse, Ressourcen Gap-Analyse, Priorisierung
von Problemen und eines Aktionsplans nach dem Projektumfang , Budget , Zeitplan und Qualität der
zu erbringenden Leistungen.
Autor: Daniel Provost
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Für Projektmanagement
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Projekt Ende-zu-Ende Phazenmanagement:
Lieferung von Qualität hat Vorrang
Die Ressourcen und die entsprechenden Projektleistungen, welche Programmen und Projekten
zugewiesen sind, müssen in folgenden Bereichen berücksichtigt werden:
 Das Nachfrage- Supply Management pro Projekt-Phase: Anpassungen der internen
Ressourcen und der Ausrichtung des Managements externer Partner.
 Skill-Basiertes Wissensmanagement: Projektspezifische Skills-Verfügbarkeit und Auslastung
je nach Angebot und Nachfrage.
 Cross-Business Unit Artefakte: Qualitätschecklisten, Prüfungssitzungen/Gremien, Reporting,
Bewilligungen und Dokumentation.
 Änderungsanforderungen: Adaption von unvorhersehbaren Faktoren im Projektumfang.
Die Umsetzung der Projekte muss durch Qualitätssicherungsmessungen sowie von Dokumentationsmanagement, KPIs, Überwachung, Verfolgung und Berichterstattung über den Fortschritt / Status
unterstützt werden.
PEOPLE MANAGEMENT
Projekt Skill-Basiertes Wissens Bewertung:
Schwerpunkt das „große Ganze“
Die Geschwindigkeit der technologischen Innovationen muss heutzutage am dem Business -ITProjekt-Portfolios Skill-Sets und an den Wissensanforderungen ausgerichtet werden:
Autor: Daniel Provost
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Für Projektmanagement
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PARTNER MANAGEMENT
Projektpartner Bewertung:
Schwerpunkt das „große Ganze“
Wir leben in Zeiten extremer und unerwarteter Veränderungen. Paradigmenwechsel, die durch
Wellen von technologischen Innovationen, globalem Wettbewerb und dynamischen
Marktveränderungen geprägt sind. Im Bezug Partner-Management sind folgende Überlegungen
erforderlich:
 Optimal Sourcing Optionen: Die richtigen Sourcing- Entscheidungen auf der Grundlage von
Abhängigkeiten zwischen Technologie- und Wissenskomplexität.
 Business-IT-Partner Nachhaltigkeit: Die richtige Balance zwischen Entwicklungswachstum
und Innovationsmanagement.
 Produkt-Service Market Portfolio: Die richtige Wahl zwischen Marktattraktivität und
Unternehmensfunktionen.
 Absorptionskapazität: Die Fähigkeit, mit dem Tempo des Wandels zu bewältigen: Solidität,
Technologie und Widerstandsfähigkeit am Markt.
Projekt Partner Performance Management:
Lieferung von Qualität hat Vorrang
Alle Beiträge und Zusagen zu "Service Level Agreements" (SLAs) müssen durch "Operational Level
Agreements" ( OLAs ) unterstützt werden, die die notwendige Verknüpfung und Hebelwirkung
zwischen externen Partnern und internen Geschäftseinheiten bei zu erbringenden Leistungen
erhalten. Dies schafft effizientes Business-IT-Partner Performance Management.
Partner Performance Management muss Richtlinien, Verfahren besitzen sowie entsprechende
Dokumentation und Messung an Ort und Stelle durchführen, um Beschaffungsoptionen zu
optimieren. Dies muss am Projekt Portfolio-Management sowie am Projekt Program Management
ausgerichtet sein.
Autor: Daniel Provost
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PUBLIC MANAGEMENT
Projekt Öffentlichkeit Management Bewertung:
Schwerpunkt Das „große Ganze“
Projekt Öffentlichkeit Management:
Handhabung von Beunruhigtprojekte
In Bezug auf die unruhigen Projekte und die Notwendigkeit für eine schnelle und reaktionsschnelle
Drehung um Auflösungen , müssen Unternehmen die folgenden Bereiche von Interesse zu
berücksichtigen:
 Urgent Response Team: Unternehmenseinheiten und damit verbundene Geschäftsbereiche und
Abteilungen, die bei Bedarf einbezogen werden müssen sowie in Alarmbereitschaft versetzt
werden, um etwaigen unvorhersehbaren und unerwarteten Krisen, Notfällen oder Katastrophen
zu begegnen.
 Rapid Response Team: Projektbezogene Teammitglieder in der Pflicht, bei der Lösung von
schwierigen Situationen verfügbar zu sein, sobald Eskalation zwischen Projektmanager und
Projektsponsor geschieht.
Notfall-Krisen-Katastrophenmanagement:
De-Eskalation ist am Wichtigsten
Die Geschwindigkeit der Reaktionen aus der Urgent Response Team und dem Rapid Response Teams sind
entscheidend und kritisch als wesentliche Erfolgsfaktoren zur Deeskalation.
Das Projekt der öffentlichen Verwaltung aller unruhigen Projekt verursacht Krise , Notfall oder einer
Katastrophe ist in erster Linie eine Frage der richtigen Prozesse etabliert , die auf die Wachsamkeit und
die Bereitschaft des Urgent Response Team und Rapid Response Team auf Anfrage, auf der Hut zu rufen
und auf Abruf, wenn gebraucht.
Autor: Daniel Provost
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Für Projektmanagement
Vintage First
PROZESSEMANAGEMENT
Projektprozesse Management Bewertung:
Schwerpunkt das „große Ganze“
Im Einklang mit dem Vintage First Projekt Management Fähigkeit Reife Modell der Fokus auf das
Projektprozesse Management Assessment zu prüfen und berichten über den folgenden Bereichen:
 Unternehmensweite Prozesslandschaft
 Value Added Chain End-to -End- Prozessphasen / Stufen
 Prozess Rollen und Verantwortlichkeiten
 Dokumentationsmanagement
 Prozess - Qualitätsmessungen , zum Beispiel unter anderem Key Performance Indicators
(KPIs)
Autor: Daniel Provost
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Projektprozesse Management Bewertung:
Services-Par-Excellence
Prozessoptimierung, einschließlich Definition, Design und Entwicklung von Unternehmensprozessen,
Prozess-Positionen und Verantwortlichkeiten und Prozessmessungen.
In Bezug auf die Dokumentationsmanagement: Konzeption, Kreation, Design, Entwicklung und/oder
Verbesserung der folgenden Dokument Anforderungen und spezifisch Anforderungen:
 Richtliniendokumente: zu schaffen und / oder zu aktualisieren
 Prozesslandschaft , Richtlinien , Workflows , Standard Operating Procedures ( SOPs ) und Qualität
Checklisten
 Service Level Agreements ( SLAs) und Operational Level Agreements ( OLA )
 Microsoft® Powerpoint © Präsentationen ( PPT ) für die Geschäftsleitung und Line Management
 Dokumentationsmanagement (DM): Set-up DM Organisation, Struktur und/oder Werkzeuge
ZUSAMMENFASSUNG
Umfangreiche Erfahrung zeigt, dass die Vintage First Projektmanagement Reifemodell ist am
besten positioniert, um erkennen und spezifische Projektmanagement sowie Bedürfnisse zu
adressieren als voll zu schätzen die Möglichkeiten und Vorteile von Projekt-, Programm- und
Portfolio-Management für Ihr Unternehmen und seine Organisations zu realisieren Struktur.
Kontakt Vintage First für alle Fragen, Kommentare, Feedback und / oder Anfragen unserer
Dienstleistungen.
Mit freundlichen Grüßen,
Dan Provost
Vintage First Freiberufler
vintagefirst-pm.com
[email protected]
+49 152 02 66 77 37
Autor: Daniel Provost
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