グローバルな品質向上競争で切磋琢磨

序章 │ グローバルな品質向上競争で切磋琢磨
序章
グローバルな品質向上
競争で切磋琢磨
─トヨタ自動車と豊田自動織機
2006 年 7 月、私は、豊田自動織機からの要請で、産業車両部門の品質
アドバイザーに就任することになりました。与えられた使命は、同社が
2000 年に買収したスウェーデン、イタリア、アメリカの産業車両製造会
社 3 社と、その仕入先への品質向上指導、併せて、日本、フランス、ア
メリカの直営工場とその仕入先も指導してほしい、というものでした。
このような大役が私に回ってきたのは、オーストラリア・トヨタと、
南アフリカ・トヨタで品質向上のための指導をしてきた経験と、トヨタ
自動車・元町工場でのトヨタ生産方式に基づいた現場マネージメントの
経験を買われたからと思います。それがどのような経験であったのか、
以下にご紹介します。
豊田自動織機・高浜工場の全景
7
（1）
オーストラリア・トヨタへの出向（1989 年 2 月〜 1991 年 12 月）
老朽化のため GM が閉鎖を決めたダンデノン工場（メルボルン市の郊
外に立地）を、従業員ともども引き継いで“新型カローラの増産プロ
ジェクト”が始動することになり、私は、そのプロジェクトの製造の
リーダーとして参加しました。GM の文化を引きずる従業員と古い設備
という厳しいコンディションの下、品質不良を 90％低減し、シェア拡
大を実現しました。
（2）
南アフリカ・トヨタへの出向（1997 年 4 月〜 2002 年 8 月）
当時、南ア・トヨタの生産車はほぼ全量が国内向けで、圧倒的な国内
シェアを誇っていました。しかし、同国に生産拠点を持つ BMW、メル
セデスベンツ、VW のドイツメーカー 3 社は、アパルトヘイト（人種隔離
政策）廃止後に発足した、マンデラ政権が推進する輸出奨励策に乗って
急激に車両輸出を拡大し、それで得たインセンティブ（奨励金）を使っ
て国内向け車両の販価を抑え、シェア拡大に乗り出してきました。この
ため、南ア・トヨタのシェアはじりじりと低下し、経営状態も悪化。ド
イツメーカー 3 社に対抗し、経営を立て直すためには、輸出が必須とな
りますが、当時の南ア・トヨタ車の品質は、トヨタの海外工場の中では
最悪の評価で、トヨタ本社から輸出許可が下りないような状態でした。
そこで選ばれたのが私で、“品質を改善し、輸出を実現”という使命
を帯びて南ア・トヨタに出向することになったのです。5 年半の時間が
かかったものの、目標を達成し、南ア・トヨタをグローバルな輸出の拠
点とすることに成功しました（詳細は第 15 章を参照）。
以上の 2 例とも、対象は 1 つの会社の 1 つの工場での改善活動です。
数年間、その会社の一員として中に入りこみ、同じ釜の飯を食べ、苦楽
をともにすることで人間関係を築き、目標を達成していく。どうしても
進まない場合は、最後の手段として、自分でやってしまうことも可能で
した。
しかし、豊田自動織機では、「アドバイザー」という何の権限もない
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図表 -1　豊田自動織機の産業車両工場
BT社
TIESA
（スウェーデン）
（フランス）
レイモンド社（2工場）
（アメリカ）
豊田自動織機
高浜工場
CESAB社
（イタリア）
TIEM
（アメリカ）
印　2000年に買収した3社
印　直営3工場
図表 -2　フォークリフトのメーカー別世界シェア（2014 年）
豊田自動織機
22%
その他
41%
キオン
（ドイツ）
16%
ユング
ハインリッヒ
（ドイツ）
8%
クラウン
（アメリカ）
6%
ハイスター・エール
（ナコ社、
アメリカ）
7%
出典：dhf INTRALOGISTIK
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豊田自動織機・高浜工場の組立ライン
立場で、5 カ国に点在する 6 社（7 つの車両製造工場）と多数の部品メー
カーを同時に指導し、結果を出すことを期待されています。至難の技と
思われました。それでも、サラリーマン人生の締めくくりに、このよう
な大きな仕事にチャレンジできるのは幸運なこと、とも思いました。
何はともあれ現状把握からと考え、各社を巡回訪問してわかったの
は、どの会社も品質不良の多さに悩んでおり、皆が“何か良い方法があ
れば教えてほしい”という気持ちでいたことです。
そこで、私が気付いた問題点とその対策方法を、A3 判の紙 1 枚に書
き出し、わかるように説明し、宿題として残すことから始めました。書
き残した内容は、シンプルなもので、かつ、やれば必ず効果が出ること
であり、その有効性はトヨタの各工場で確認済みのものばかりです。
ところが 3 ∼ 4 カ月後に再訪問してみると、まったく前回と変わりな
し。相変わらず不良が山のように発生しているのに、どこで何が起き
て、どんな対策が行われたのかすらわかりません。そこで、再び同じよ
うなことを英文にして渡し、「今度こそやるように」と念押しをして帰
ります。しかし、3 回目に行っても同じ状態が繰り返されるだけで、
1 年が過ぎました。
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2007 年 6 月、これ以上同じことを繰り返しても無意味と判断し、方針
を大きく変更することにしました。品質を良くする方法を考えていたと
しても、やる気と実行がなければ品質は決して良くなりません。人の意
識と行動を変えるために、豊田自動織機のグローバル品質会議で“ダン
トツ品質活動”の開始を提案し、承認してもらいました。そのポイント
を以下で説明します。
豊田自動織機「ダントツ品質活動」のキックオフ
（1）品質の位置付け
＂メーカーにとって品質は原点＂
＂品質でライバルよりも先行していることが一番大事＂
（2）品質の現状認識
●
品質不良の市場流出が止まらず、お客様に大きな迷惑をかけている
●
車両製造工場および仕入先の品質不良が減らず、大きなムダが続いてい
る。よって、
＂ものづくりの原点に立ち返った仕切りなおし＂が必要
（3）品質活動方針
●
品質はすぐには良くならないので、3 年間の継続活動とし、結果につな
げて、競合他社との優位性を最大化する
●
名称は＂ダントツ品質活動＂とする
（4）品質目標
ベースは 2006 年実績とし、
車両製造工場／仕入先：半減／年× 3 年＝△ 88％
市場クレーム：3 年で半減＝△ 50％
市場クレームを「3 年で半減」とするのは、すでに不具合車が市場
へ流出しており、クレーム請求が収まるまで長期間を要するため
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図表 -3　ダントツ品質活動の品質目標
件/台
車両製造工場
仕入先
指標：完成車検査不良件数／台
納入不良件数
件
△ 50％
△ 50％
06
△88％
△88％
△ 50％
△50％
△ 50％
△50％
07
08
09
06
（年）
07
全　社
市場クレーム費
円
△50％
06
07
08
09
（年）
（5）
進捗のフォローアップ
年 1 回のグローバル品質会議でグループ全体の進捗を確認
（各社持ち回りで開催し、現地現物での確認も実施）
12 08
09
（年）

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