組織構造

担当
しーそー
１００％くろい
―組織構造の三大構成要素―
公式の職制関係
⇒垂直関係
 事業部門、組織全体としてのまとまり
⇒垂直関係
 各事業部門間コミュニケーション、調整、統合のためのシ
ステム設計
⇒水平関係
CEO

副社長
経理部長
予算アナリスト
副社長
工場長
人事担当役員
保守管理長
トレーニング・
スペシャリスト
福利厚生
管理部長
組織図とは
組織の基礎となる活動やプロセスの全体像を
可視化したもの

≪垂直方向の関係≫
統制のため
専門化
階層構造
規則・規制
公式の直属システム重視
中央集権化された意思決定
≪水平方向の関係≫
調整や協力
業務の共有化
緩やかな階層構造
少ない規則
対面のコミュニケーション
分権化された意思決定
組織のニーズに合わせたバランスをとる
≪連結するための構造上の工夫≫
 階層による通達
 規則と計画
 垂直方向の情報システム
統制
≪人々の情報交換を可能にする構造的な選択肢≫
 情報システム
 直接のコンタクト
 タスクフォース
 専任の統合担当者
 チーム
調整・協力
♦組織構造の全体的な設計から、3つのことが示唆される
―必要な職務活動の範囲、直属関係、事業部門としてのくくり方―
♦企業にとって戦略的に重要と考えられるタスクを遂行するために、
事業部門がつくられる。
機能別グルーピング
事業型グルーピング
ＣＥＯ
エンジニ
アリング
マーケ
ティング
ＣＥＯ
製造
地域別型グルーピン
グ
ＣＥＯ
製品事業
部Ⅰ
製品事業
部Ⅱ
マルチフォーカス・グルーピ
ＣＥＯ
ング
マーケティング
メキシコ
アメリカ
カナダ
製品事業
部Ⅲ
製品事業部Ⅰ
製品事業部Ⅱ
製造
機能別の組織構造
組織のボトムからトップまで共通の機能別
に活動がまとめられる構造。
≪メリット≫
≪デメリット≫
・各機能の部門内で規模の経済性をは
かれる
・知識や技能開発を深く進められる
・組織が機能別の目標を達成できる
・少数の製品数の場合に最も効果があ
る
・環境変化への対応が遅れがち
・意思決定のトップへの依存度が高まる
・部門間の調整が不備になる
・イノベーションが起こりにくい
・組織目標の全体像がつかみにくい
→水平方向の連結システムを設置して、垂直の
階層構造欠点を補っている例が多くなっている
（例：スウェーデンのカロリンスカ病院）
事業別の組織構造
組織のアウトプットをもとに編成されている組織
構造。―製品別事業部構造、戦略的事業単位―
（例：Ｊ＆Ｊ、ＧＥ、ネスレ）
≪メリット≫
≪デメリット≫
・各機能間の調整がうまくいく
・各組織単位が各ニーズに対応可能
・複数製品を持つ大規模組織に有効
・意思決定が分散されている
・機能別の規模の経済性を損なう
・製品ライン間の調整が不備になる
・技能や技術的な専門性を高めにくい
・製品間の統合や標準化が難しい
→同様のメリットとデメリットを持つ構造
…地域別構造
地域別組織は、その地域で製品を生産し、販売
するのに必要な機能がすべて含まれている組織
（例：マクドナルド、アップル）

条件
①少ない資源を複数のラインで共有しなければならないような圧力
②２つ以上の重要なアウトプットを求める圧力
③組織が置かれている環境でのドメインが複雑かつ不確実性が高い
参考文献：
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/image/matrix.gif

変形版
• 長所・短所
２とおりの要求への調整
人的資源の融通
変化・複雑性への対応
中規模組織での効果
どちらかの権限が優勢
機能別マトリックス
製品別マトリックス
参考文献：
http://www.jinjikaiketsu.com/blog/faq08/8.gif
二重の権限下での
フラストレーション・混乱
時間をとられる
従業員のスキルの必要性
パワーバランスの維持
難
コンティンジェンシーに合わせて
組織設計
定期的にチェック・調整
組織をよりいっそう
効果的なものへ
構造上の欠陥から生じる症状
意志決定が遅れ、決定内容が悪くなる
変化する環境に対して、新しい対応ができない
葛藤の多さが目立ってくる
引用：http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_458/1259995683zsewbd.jpg
ご清聴ありがとうございました。

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