第２章 巨大日本企業の人事部 ーこれまでの実態ー D班 大木・島田・西田・今西・中村 １９８０年代の日本の人事部 ⇒当時アメリカ人事部の２倍の規模 なぜ日本の人事部は力があったのか？ 日本企業に慣行的に根付いた４つの要因が影響 詳細は次のページへ⇒ ①新卒入社から終身を前提とした雇用 →社員の能力開発・キャリアを計画的に管理 ②比較的高い労働組合組織率 →交渉と協議のための役割 ③年功序列を前提とした給与評価制度 →社内要因を査定・管理する役割 ④教育・福利厚生を中央集権的に管理する役割 アメリカと日本の人事部比較 ◯アメリカ 人事権等を各事業部に分権する（M字型組織） ◯日本 本社人事部で中央集権管理（U字型組織） メリット：規模の経済が働く 各事業部が本業に集中できる ⇒ 日本の人事部が高く評価される 影の実力者 ＝日本の人事部（経営トップ選抜時） ◆なぜか？ ・本社人事部は一目置かれていた ・全社員の個人情報を所持している 組合 組合と本社人事部は共生関係にある 1980年代初頭～ 役員クラスが組合で積極的に活動 ⇒組合幹部から取締役へ就任する者の存在 その理由… 組合幹部と経営上層部との共通点があった コーポレート・ガバナンス ステークホルダー型資本主義 □考え方 企業は誰かの所有物ではなく、『共同体』 解釈① 企業共同体の構成は社員だけでなく、 利害関係全て（顧客・サプライヤー・銀行・株主） 解釈② 日本企業は労働者自主管理企業の一種 社員は平等主義によって 共通の利害関係意識を持っている（長期雇用） □経営者を監視するのは？ ・銀行：株や債券を所有しているため無視でき ない しかし… 業績悪化でも利子が払えなくなる事態まで 問題視しない ・中間管理職：自分の昇進、給与に関わるため □人事部の役割 ・最も有能かつ非利己的な中間管理職の選抜 の支援 ・経営陣に社員の意見を伝達 人事部のキャリア ◆日本の管理職 人事部・・・人脈、社内実情において最適な部署 人事部→経営トップが有利とみなす傾向 ・人事部担当役員のキャリアパターン ＝ゼネラリスト ＊英米では専門化されている 日本企業組織構造の長所短所 ◯長所 • 強い信頼関係 • 優秀な人的資本の育 成 • 高品質の製品・サービ ス • 意思決定後からの実行 が迅速 ◯短所 • 余剰社員を抱える構造 → コストがかかる • 意思決定が遅い • 過度の権限集中 • 既存企業への過剰投 資 • 新規ベンチャー企業出 現率の低さ ◯日本企業人事部は様々な要素がうまく噛み 合い、評価されていた。 集権管理 企業別組合 日本企業 の成功 終身雇用 年功序列 ステークホルダー 型コーポレート・ガ バナンス ９０年代の長期間の不況の影響 ◯不況に対応するため企業は欧米企業を参考に リストラを行う ⇒ 終身雇用・年功序列の崩壊 ◯コスト削減志向による海外進出 ⇒ ステークホルダー型 コーポレート・ガバナンスの崩壊 組 合 • 組合数は減少している。（現在約２０％） ①・・・企業別組合が組織化に関心を持たない から。 ②・・・組合でない企業グループと交渉するほう が、望ましいから。 • 別の考えとして、日経連が独立した組織とし て消滅。 経団連と合併 弱体化。 パイの配分問題と社会規範 • パイの再分配は、日本の方が難しい。 日本には規範があるからである。 アメリカ型の規範や価値観を唱導する人には好機。 ①・・・外国人株主 ②・・・手数料や企業売買で利益を得ようとする人々。 • しかし、日本の経営者は日本的コーポレート・ ガバナンスを変えようとはしていない。 法改革Ⅰ • ９０年代半ば、多くの企業関連法改正案が誕 生した。 改革は株主に特権を与える形に。 • 政府は、雇用制度を支えてきた土台を削り始 めた。 ①・・・有権者である、組合員の反対。 ②・・・企業関連法案の意見の統一制。 ③・・・三者からは、雇用政策や社会政策の目的で存 在。 法改革Ⅱ • しかし、政府は「柔軟化」の元の、見せかけの 雇用政策の推進。 派遣労働者の一年働けば、正社員の仕事の定期用。 一方、正社員を簡単に解雇できる法案の承認。 • 経済成長の減速と、雇用問題などが日本的 コーポレート・ガバナンスのプレッシャーに。
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